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  • 全食超市

    全食超市(Whole Foods Market)是美国零售业一道景观,其全称为“全食食品超市”(NASDAQ: WFMI),是由时年25岁的麦基(John Mackey)在1978年从美国得克萨斯州奥斯汀大学城一家店面起家

    编辑摘要

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    简介/全食超市 编辑

    美国全食超市——以销售有机天然绿色食品为主的连锁超市,每年创造接近60亿美元的市场销售总额。2002年~2007年,全食超市开业一年以上的单店销售额年均增长11%,是同行的三倍。2006年,全食超市每平方米收入是900美元,是竞争者的两倍。它也是美国单位面积利润最丰厚的食品零售商。[1]

    全食超市最初从得克萨斯州奥斯丁大学城的一家店面起家,它充分利用了消费者对有机和天然产品日益增长的兴趣。全食公司于1992年上市,从而获得了大举购并的资本。

     

    全食超市全食超市

     2004年,它在曼哈顿著名的时代华纳中心开设了旗舰店,面积超过5000平方米,堪称纽约最大超市。同年,“全食食品超市”漂洋过海,在伦敦收购了天然食品超市“Fresh&Wild”的6家分店,还计划再开设3家店铺。“全食食品超市”志在全球。2004年,英国《金融时报》评价“全食食品超市”是“美国成长最迅速的大型零售商,同店销售额比上个季度上升 17.1%”。 

    “全食食品超市”为许多顾客提供了他们想要的健康食品。不过,鉴于这些食品的价格实在高昂,“全食食品超市”得到一个外号:高额支票。  [2]

    产生历史/全食超市 编辑

    “罗西是一只生活在有机农场的鸡,天天过着幸福的生活,直到被送进屠宰场,经过一道道工序,变成了摆放在全食超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好,陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒,就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同,罗西从来没用过抗生素或生长激素。”  这是全食超市的产品宣传手册。在全食超市,几乎每一样食品都附有类似的小故事,告诉顾客这些食品产自哪里,怎样生长,经过怎样的加工制造等。 

    “在这里,你绝对看不到含有杀虫剂、生长激素或转基因成分的食品。我们相信,人们愿意为那些有利于人体健康、有利于环境保护、有品位的商品额外支付更高的价格。” 约翰·麦基对全食超市的前景充满信心—— 

    自20世纪80年代以来,伴随着美国食品业的日益工业化,人们越来越担心杀虫剂和化学添加剂在食品生产中的危害,人们渴望采用一种可持续的更有利于生态环境的生活方式。这些消费观念的转变,要求美国大型超市理解消费者需求的变动趋势并进行迅速调整。大型超市犹豫不决的态度,让约翰·麦基感到机会来了,他决定用一种全新的超市形态和新颖的方式来满足消费者。 

    1980年,约翰·麦基和两个合伙人在奥斯汀开了第一家全食有机食品店。虽然他们销售的有机食品和天然食品的价格比普通超市高40%~175%,但消费者依然蜂拥而至。第一年,小店的销售额就突破了400万美元。

    管理理念/全食超市 编辑

    在全食超市,最基础的组织单元不是门店,而是团队。每个门店约由八个团队组成,他们被赋予高度的自治权,有权对门店的各个环节进行管理,包括从海鲜食品到食品制作,再到收银。 

    按规定,每位新同事都会被分配到某一团队,通过四星期的试用,团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事必须获得2/3以上的赞成票,才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者。约翰·麦基相信,关键的决策问题,应当由那些受该决策结果影响最大的人作出,例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。 

    这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策,包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例,团队领导与门店经理商量之后,可以自由决定采购的商品品种及库存,这与传统的超市运作方式大相径庭。 

    在全食超市,没有任何一个管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下,任何产品都可以进行当地采购。因此,全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中,也由团队自行决定员工的岗位配置,不过门店经理拥有优先选择权。 

    每隔四星期,全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润,绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据,没有一个团队愿意成为落后者,因此每个团队都备受鼓励地努力工作。 

    全食超市是一个所向披靡的强大竞争者,因为它总是在和自己竞争。各团队与他们的标杆团队竞争,与统一门店的其他团队竞争,和其他门店的同类团队竞争,它们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价,这样的绩效评价每年要进行十次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出,通过这种方式,激发员工间的相互竞争。 

    民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争,这些看似矛盾的价值观,在全食超市得到了和谐统一。正是这种特殊的能力造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。 

    在美国,文化人士或者高薪白领认为穿着没用过杀真菌剂和杀虫剂的棉花做的有机棉T恤是一种更健康、时尚的生活方式。下班后,他们不会去麦当劳,而是去全食超市买点东西回家,或者就直接在那里的熟食店吃饭。 

    这些生活方式曾经是一小部分新兴阶层偏爱的新潮生活方式,也是很多工薪阶层向往的生活方式,全食超市的高明之处就在于,它把这种本来是边缘化的生活方式逐渐变成主流的生活方式,而它则以商业上的成功成为最大的赢家。[1]

    相关文献

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    参考资料
    [1]^引用日期:2010-11-18
    [2]^引用日期:2010-11-18

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