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员工关系管理

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员工关系管理是在企业人力资源体系中,各级管理人员和人力资源职能管理人员,通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为,以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响,从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲,员工关系管理就是企业和员工的沟通管理,这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段,从而提高员工满意度,支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是:协调员工与公司、员工与员工之间的关系,引导建立积极向上的工作环境。

编辑摘要

目录

员工关系管理 - 要素

现代的、积极的员工关系管理主要包含如上所示的16项内容,其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容;而“心理咨询服务”是企业中最时髦、最流行的一种福利,这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力; “员工的信息管理”对那些相对比较大,如几千人的公司非常重要;另外“辞退、裁员及临时解聘、合并收购”则是稍微消极一点的员工关系管理,是用来处理员工的。如下图。    

员工关系管理 - 目的

员工关系管理员工关系管理包含要素
员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后,就进入员工关系管理的框架。从理论上说,企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系,这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点,确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责,彼此之间的工作联系、管理关系和方式,以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动,是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程,以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估能力转化提升过程。员工激励,指的是如何通过内外部激励手段,不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段,既包含报酬体系、福利体系,也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面,不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意,而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境,甚至包括供应商和竞争对手在内。从成功企业的企业文化分析中看,他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普企业文化明确提出:“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想,这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重,为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

员工关系管理员工关系管理目标
人们会时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作,但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供,更谈不上生活的关心;也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨,特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论,不过很少逆向思考自己是如何配合别人的。试想一下,为什么不从自身角度改变服务观念,先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者,在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人企业文化宣传者,而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时,为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点,但这样的反思会帮助梳理和更进一步认清员工关系管理的目的,换句话说,员工关系管理的目的是每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此,管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

员工关系管理 - 工作重点

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面,从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系,以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

员工关系管理 - 措施

【员工关系管理的规划纳入企业愿景】
    实现企业愿景和个人愿景的相融合是创新型企业员工管理的有效措施。第一,愿景规划中需重点体现营造良好和谐的企业创业文化氛围。创业型企业的愿景中应该包含兼容并蓄鼓励创业的企业文化,给员工开拓工作业务提供成长的土壤。第二,创业型企业愿景应制定合理的长期人力资源目标。我国创业型企业由于其自身先天不足,这就需要靠资源载体的人力资源,要在企业愿景中体现出来,就要依靠长久稳定的人力资源目标的制定而实现。第三,推销测试企业愿景,达到企业愿景与员工关系管理相结合。推销即向员工传播企业愿景,使愿景达到员工的赞同;测试即通过问卷会议等形式测试员工对愿景的支持情况并收集改进意见,最终使企业愿景与员工愿景达到融合。
【制定可行的激励措施】
    新生代的员工更关注于自身能力和职业的发展。他们更加需要获得自我价值的认同,对精神层面要求较高,事业心、求胜心理较重,目标性强。随着我国高等教育扩招等政策影响,新生代员工的知识水平明显提高,并在就业中更加注重企业文化与发展平台同自身的匹配程度。创业型企业在加强员工关系管理、实施激励措施的过程中,需结合新生代员工的特点,这样才能保障创业型企业良性发展。一是通过分配适合新生代员工特点的工作任务。在合适的职权范围内,准许员工参与企业事务,树立主人翁意识,进而将其内在的工作热情激发出来,即工作性激励。二是通过设定适当目标,在工作的过程中不断学习与进步,即目标型激励。三是强化企业与员工之间的沟通与交流,在情感上建立更加牢固的员工关系,即情感型激励。
【为员工规划职业生涯】
    很多员工离开企业都是因为看不到他在企业里面的发展空间。创业型企业由于其经济基础和组织构架的双薄弱,使之成长发展瓶颈期较长。如何很好地捆绑住员工,使员工与企业形成利益共同体,并忠诚于企业,就成为员工关系管理的重点。帮助员工进行个人潜能测评,合理准确的自我定位,并磨合员工个人利益与企业利益之间的冲突,才是创业型企业实现自身与员工双赢的有效办法。刘江波的研究发现,企业对新员工的职业生涯规划指引和指导不足,并且注重企业效益忽视新员工职业生涯规划。因此,创业型企业应该给予员工应有的职业规划指导。首先,帮助员工了解该企业的特点与该行业特点。创新型企业在很多方面区别于一般企业,其所处的行业一般也表现出很大的特殊性。这就需要企业加强岗前培训与教育。第二,协助员工测评个人潜能。企业可以用业绩评估等各种方法,来测评员工的自身潜能与各项自身条件,并给员工提供合适的岗位和发展方向。第三,寻找员工个人职业生涯和企业发展的契合点。只有企业的发展与员工的个人职业生涯相契合,才能为企业留住人才,实现企业员工的长久忠诚。

员工关系管理 - 重要性

员工关系管理员工关系管理
员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下,通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用,合力营造组织内部良好的员工关系,维系组织与员工之间正面的心理契约,为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。

员工关系是以研究与雇佣行为管理有关的问题为目的,它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系,注重个体层次上的关系和交流,蕴含和谐与合作的精神。从广义的概念上看,员工关系管理的内容涉及了企业文化和人力资源管理体系两大领域。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间联系和影响的方面,都是员工关系管理体系的内容,包括企业核心价值观体系的确立、组织体系的设计和调整、工作分析、人力资源制度的制订和实施等。 从狭义的概念上看,即从人力资源管理职能看,员工关系管理主要包含劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工状况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容,具体如下:劳动关系管理,指对劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系的管理,包括劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等;

员工人际关系管理,引导员工建立良好的工作关系,营造有利于员工建立正式人际关系的环境;沟通管理,利用正式和非正式沟通手段,保证沟通渠道的畅通,引导企业与员工之间、员工与员工之间进行及时沟通;员工状况管理,组织员工满意度调查,解决员工关心的问题;企业文化建设,建设强势企业文化、引导员工价值观、维护企业良好形象;

员工关系管理 - 误区

员工关系管理员工关系管理
全面关系管理在全球广泛流行的时候,作为企业,无不希望通过提高客户和员工的满意度,来增强对企业的忠诚度,从而提高对企业的贡献度。因此,对外实行客户关系管理CRM),对内实行员工关系管理(ERM)就成为必然。但员工关系管理管什么,对此的认识并不清晰,甚至存在一定的误区。

1.误区之一——“包论”

包论就是只要是员工的事,就什么都管。上管祖宗,下管子孙,外管世界观,内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业,不仅管结果,更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业,计划经济的痕迹更为明显,把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来,就应当大包大揽。结果不仅分解精力,效果也未必理想,人际关系也是越来越复杂,给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行,不管就意味着不关心群众生活,没有以人为本,没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会,不仅不能提高企业的效益,而且严重分散企业的资源配置,削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期,犹如雪球,越管越多,越管越大,越管越杂,而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比,不仅给企业管理带来巨大的压力,甚至埋下不安定的隐患,给经营带来不稳定的因素。

2.误区之二——“均论”

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不患贫而患不均,是中国特色。在企业管理中,大数定律表明,20%的人做了80%的工作,但是如果是20%的人拿了80%的报酬,员工则不能平衡,企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定,但绝对是对分配机制和分配思想的挑战。

正因为如此,以稳定、安定为前提,对绩效的认可还是停留在平均的基础上,肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池,不敢轻易逾越。20%的人事做的多,工作中与人接触磨擦也就相应增多,群众关系本来就有些微妙,如果最后还拿得多,无异于火中浇油,陷自己于不仁不义之中。因此,激励一旦陷入平均主义的人际旋涡,不仅难以挣脱,而且还会形成一种后挫力,加速这一旋涡的发展。

3.误区之三——“文凭论”

员工关系管理员工关系管理
通过员工关系管理,大力提高员工素质,成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质,误区更多。很多人认为,提高员工的素质,关键在于提高员工的文化素质;提高员工文化素质的手段,就是提高员工的文凭级别,初中成为高中,高中成为大专,大专成为本科,本科成为研究生,如此类推。似乎文凭一高,素质就完全提高了。只要有文凭,就会有水平。与此同时,把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面,在提高员工的满意度和忠诚度基础上,更易于建立企业的共同愿景,通过员工个体的自我超越,改善企业内部合作的简单模式,以目标的统一来形成团队的合作,以此来系统整合企业的资源配置机制,从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一,本质在于提高员工的基本素质,提高员工个人的素质潜能,如果这些个体不能形成团队合作,那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车,个体的力量越大,对企业的损害越大,最终除了车身撕破以外,很难想象还有其他的结果。[1]

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相关文献

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参考资料:
[1] ^ 引用日期:2010-03-03
扩展阅读:
1人力资源管理网
2网上课程
3连锁加盟网
4公司员工关系管理
开放分类: 我来补充
人力资源管理 管理 经济

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