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  • 张瑞敏

    张瑞敏( 1949年1月5日 ),中国山东莱州人,全球著名企业家,创建了全球白电第一品牌海尔,现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。

    编辑摘要
    词云

    基本信息 编辑信息模块

    中文名: 张瑞敏 籍贯: 中国,山东
    出生地: 中国,山东,莱州 民族: 汉族
    国籍: 中国 职业: 其他 海尔集团首席执行官
    毕业院校: 中国科技大学
    出生地: 山东莱州 毕业院校: 中国科技大学
    主要成就: 创建全球白电第一品牌海尔 学 历: 工商管理硕士
    主要荣誉: 第一位登上哈佛讲坛的中国企业家 政治面貌: 党员
    现职务: 海尔集团董事局主席 首席执行官

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    人物简介/张瑞敏 编辑

    张瑞敏,全球享有盛誉的企业家海尔集团创始人,现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。在党内担任第十六、十七、十八届中央委员会候补委员。
    1984年,张瑞敏临危受命,接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新,张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔,持续发展。2012年,海尔集团全球营业额1631亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)统计,海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌;并进入美国波士顿管理咨询公司(BCG)评选的2012年度“全球最具创新力企业”前十名,排名消费及零售类企业第一。
    是

    在海尔持续创新不断壮大的过程中,张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通,“兼收并蓄、创新发展、自成一家”,从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的“市场链”管理,张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库,张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。
    张瑞敏认为,没有成功的企业,只有时代的企业,所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。在互联网时代,张瑞敏的管理思维再次突破传统管理的桎梏,提出并在海尔实践互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式,让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值;通过搭建机会公平、结果公平的机制平台,推进员工自主经营,让每个人成为自己的CEO。西方管理界和实践领域对海尔和张瑞敏的创新给予了较高评价,认为海尔推进的创新模式是超前的。2012年12月,张瑞敏应邀赴西班牙IESE商学院、瑞士IMD商学院演讲人单合一双赢模式,收到热烈反响。因其在管理领域的创新成就,张瑞敏获得“全球睿智领袖精英奖”、“IMD管理思想领袖奖”,并荣获“亚洲品牌永远精神领袖奖”。
    4额

    人物履历/张瑞敏 编辑

    1984年12月,出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略。
    1985年,果断决策,砸毁76台有缺陷的冰箱。
    1988年12月,带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。
    说的

    1990年,带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。
    1991年12月,成立海尔集团,任总裁,并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略。
    1992年,第一次作为党代表参加中国共产党第十四届全国代表大会;开始建设中国家电业第一个工业园,青岛海尔工业园。
    1995年,带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器;获中国科技大学工商管理硕士学位。
    1997年,出席中共十五大;获香港《亚洲周刊》当年度杰出华裔成就奖。
    1998年,应邀到美国哈佛大学讲课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家;“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库;制定海尔第三个发展战略——国际化战略。
    1999年,出任海尔集团董事局主席;走出国门,在美国南卡州建立生产基地。
    2000年5月,改任海尔集团首席执行官;出席第三十届达沃斯经济论坛;应邀到瑞士洛桑国际管理学院(IMD)演讲。
    2001年,前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课。
    2002年,参加中共十六大,并入选主席团,当选为第十六届中央委员会候补委员;由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的,以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。
    2003年,出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”,是唯一获邀的中国企业家。
    2005年,参加党的十六届五中全会。
    2007年,参加党的十七大,并当选为中国共产党第十七届中央委员会候补委员。
    2008年,率先推行零库存下的即需即供战略,砸掉仓库,使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。
    2009年,应邀参加“第18届中外管理官产学恳谈会”,与日本京瓷公司创始人稻盛和夫探讨企业永续经营管理真谛。
    2010年,在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特、加里·哈默交流人单合一双赢模式以及自主经营体创新。
    2011年,作为改革开放见证和亲历者的代表, 接受中央大型文献电视片《旗帜》的采访拍摄。
    2011年,运作海尔并购日本三洋白电项目。
    2012年,第五次作为党代表参加中共十八大,并当选为中共第十八届中央委员会候补委员;制定海尔第五个发展战略——网络化战略。
    2013年8月,获邀出席美国管理学会(AOM)第73届年会并做主题演讲,是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业。

    2014年,以主题演讲人身份第三次登上了世界著名的沃顿商学院全球论坛;美国权威商业媒体《战略与经营》(Strategy+Business)发布专题报道《记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏》
    2015年,在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上作主题演讲,系统阐述人单合一2.0——共创共赢生态圈模式[1]
    2015年,作为唯一受邀的中国企业家,在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲;入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)。[2]

    2016年6月8日 ,在第86届耶鲁CEO峰会上,张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项,成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖[3]

    所获荣誉/张瑞敏 编辑

    ■美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石个人终身荣誉奖”(1996)
    ■第一个登上哈佛讲坛的中国企业家(1998)
    是

    ■ 英国《金融时报》“全球30位最受尊重的企业家”(1999)
    ■ 《福布斯》刊登张瑞敏封面文章(2001)
    ■ 中共中央“全国优秀共产党员”(2001)
    ■ 中央电视台《经济半小时》与普华永道联合评选的2001年度中国“令人尊敬的上市公司领导人”(2001)
    ■ “2001CCTV中国经济年度人物”及“2001年CCTV中国经济年度人物公众奖”(2001)
    ■ 世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”(2002)
    ■ 当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员(2002)
    ■ “感动中国2002年年度人物”(2002)
    ■ 以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映(2002)
    ■ 美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”(2004)
    ■ 香港《亚洲资本》杂志评选的“亚洲企业变革50人”(2004)
    ■ 《财富》(中文版)“中国最具影响力的25位商界领袖”,位居榜首(2005)
    ■ 英国《金融时报》50位“全球最受尊敬商业领袖”(2005)
    ■ “中国质量领域最高荣誉奖”(2005)
    ■《财富》(中文版)“中国最具影响力的25位商界领袖”,两次位居榜首(2006)
    ■ 首届亚洲品牌颁奖盛典上荣获“亚洲品牌创新终身成就奖”(2006)
    ■ 当选中国共产党第十七届中央委员会候补委员(2007)
    ■ 国家人事部和国家质量技术监督局颁发的“全国质量工作先进个人”(2007)
    ■ 《中国经济周刊》发布的“中国改革开放30年经济百人榜”(2008)
    ■ 北京大学管理案例研究中心联合《北大商业评论》发布的“中国最受尊敬企业家”(2008)
    ■ 中国改革与发展高峰论坛“中国改革30周年功勋人物”(2008)
    ■ 由国资委研究中心等联合发布的“30年中国品牌人物贡献奖”(2008)
    ■ 海尔美国工业园所在地坎姆顿卡绍县颁发的“Community Job Development”奖(就业发展贡献奖)(2008)
    ■ 上榜《福布斯》(中文版)“2009中国慈善榜”(2009)
    ■ 《中欧商业评论》组织的“60年·中国管理20人”,排名首位(2009)
    ■ 中央电视台“CCTV60年60品牌”活动中,荣获“中国品牌杰出贡献奖”(2009)
    ■ 《求是》杂志“新中国成立60周年突出贡献人物”(2009)
    ■ “第四届改革之星颁奖典礼暨影响中国改革高层论坛”上,荣获“改革之星—新中国60年·60位改革人物”荣誉称号(2009)
    ■ “山东省100位为新中国成立、建设做出突出贡献的英雄模范人物”(2009)
    ■ 参加新中国成立60周年国庆观礼,现场观看阅兵等庆祝活动(2009)
    ■ “山东省推动自主创新功勋企业家”称号(2009)
    ■ 共青团中央“希望工程20年特殊贡献奖”(2009)
    ■ 美国《商业周刊》“2009中国最具影响力40人”(2009)
    ■ “CCTV 经济年度人物”评选出的“十年商业领袖人物”(2009)
    ■ 中国品牌发展组织委员会“60年中国品牌功勋人物”(2010)
    ■ 美国《财富》(中文版)“中国最具影响力商界领袖”(2010)
    ■ 全球政商领袖峰会2011年度“全球睿智领袖精英奖”(2011)
    ■ 青岛市“十佳优秀共产党员”(2011)
    ■ 经济日报社主办的2011中国自主创新年会上,荣获“十大创新人物”(2011)
    ■ 美国《财富》(中文版)“中国最具影响力50位商界领袖”(2012)
    ■ 荣获第七届“袁宝华企业管理金奖”,是唯一获此殊荣的家电企业领导人(2012)
    ■ “纪念邓小平南方谈话20周年暨影响中国改革20年20人论坛”上,荣获“影响中国改革20年20人”荣誉(2012)
    ■ “卡内基卓越领导人奖”(2012)
    ■ 当选中国共产党第十八届中央委员会候补委员(2012)
    ■ 欧洲顶级商学院瑞士IMD授予张瑞敏“IMD管理思想领袖奖”(2012)
    ■ 荣获“亚洲品牌永远精神领袖奖”(2013)

    ■2014凤凰财经峰会2014年度“改革动力奖”(2014) 

    ■美国最佳实践研究所(BPI)颁发的“杰出首席执行官”(2015)

    ■在第86届耶鲁CEO峰会上,被授予“传奇领袖奖”奖项(2016)[3]

    ■荣获2016中国自主品牌峰会最高荣誉“中国自主品牌特别致敬人物”(2016)[4]

    创业历程/张瑞敏 编辑

    名牌战略阶段(1984年——1991年) 

    观念:抓住改革开放的机遇,以”要么不干,要干就要争第一”的观念,为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
    张瑞敏抓住改革开放的机遇,以要么不干要干就要争第一的观念,以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多,但以这种观念去干的并不多,很多人觉得原来设备差,引进很好的设备,产品比原来要好得多,市场又供不应求,卖就行了。但张瑞敏不这么想,他当时的目标就是为用户提供最想得到的,高质量的产品。
    差异化的路径:海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动,创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
    张瑞敏认为,要实现战略目标,得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是:引进国外先进的设备和技术,全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是:靠提高人的素质来提高竞争力,而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱,张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱,在那个物资短缺,冰箱需要凭票购买的年代,他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说,砸冰箱砸的是一种观念,砸醒员工的质量意识。
    海尔成果:从市场角度来看,1988年,海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉,老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年,海尔获得国家质量管理奖,1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看,1990年,海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期,张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组,从八十年代就开始做自主管理,与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
    经典创业故事:
    砸冰箱
    1985年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。
    于是张瑞敏突击检查了仓库,发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时,干部提出意见:作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定:开一个全体员工的现场会,把76台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!
    听闻此言,许多老工人当场就流泪了……要知道,那时候别说“毁”东西,企业就连开工资都十分困难!况且,在那个物资还紧缺的年代,别说正品,就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”,大家“心疼”啊!当时,甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
    但张瑞敏明白:如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是76台,明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制,必须要有震撼作用!因而,张瑞敏选择了不变初衷!
    结果,就是一柄大锤,伴随着那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识!从此,在家电行业,海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤,已经收入国家历史博物馆。

    多元化战略阶段(1991年——1998年)

    观念:抓住南巡讲话的机遇,以制造多元化高质量产品的观念,为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务
    这一时期,张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇,积极进行企业兼并和工业园的建设。当时,海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业,有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并,海尔一下进入到了很多领域,但进入很多领域只是手段,不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。
    差异化的路径:通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化,将人的因素放在第一位的兼并道路。
    这一阶段,张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路,海尔兼并了18家企业,创出一条靠企业文化,将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号:“多换思想少换人,不换思想就换人”,注重的就是提高人的素质,改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时,受到外界很多质疑,很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化,本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有,专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了,忙于补质量这一课,顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了,后来便有了海尔最有名的服务体系。
    海尔成果:从市场角度来看,海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看,1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。
    经典创业故事:
    海尔文化激活“休克鱼”
    1995年7月,青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业,后来由于经营不善,在海尔成为中国家电第一名牌时,红星电器却亏损1亿多元,资不抵债。
    此时,在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务:如何操作?如何发展?于是,张瑞敏首先提出一个问题:红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为:“红星的失败,不是少技术,也不是少资金,更不是员工不好,关键是管理不到位,职工凝聚力差,缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观,形成了海尔文化。因此,我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了,统一了,一切都好办。文化是企业灵魂,无形资产可盘活有形资产,红星必然重生。”
    海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天,杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星,实施“文化先行”的管理理念。随后,张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起,目标是2~3年争创中国洗衣机第一品牌,最终是国际名牌。
    三个月之后,企业扭亏为盈,海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。
    1998年3月,“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库,张瑞敏应邀去哈佛讲这一课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

    国际化战略阶段(1998年——2005年)

    观念:抓住加入WTO的机遇,以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中,以三步走的战略倒逼自己。
    这个阶段,张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇,以出国创牌,而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。
    差异化路径:通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才,以推进国际化战略实施的道路。
    这个时期,中国市场越来越开放,但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌,而不是创牌。
    当时海尔采取了两个差异化的路径,一是在美国南卡建厂,二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议,当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂,海尔反其道而行的跑到美国去设厂,最后肯定以失败告终。张瑞敏知道,到美国设厂肯定没有成本的优势,但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定,但实践证明这一决策不但不愚蠢,反而是一个很有前瞻性的决定,意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。
    海尔成果:从市场的角度看,这7年海尔建立了制造工厂18个,营销中心17家,研发中心9家,形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看,张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU,实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。
    海尔为何在美国建厂?
    1999年,张瑞敏决定投资3000万美元,在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园,生产家电。
    一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张,而为其担忧,甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据,就是美国的优势在于技术领先,劣势在于人力成本高而且市场饱和,去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题,为海尔在美国建厂的前景担忧。
    可是,海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。
    当然,敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面,海尔做了充足预算:
    在市场方面,海尔的理念是“先有市场,再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台,而实际上达到29万台,就可达到建厂的盈亏平衡点。
    在成本上,美国劳动力年薪2.5万美元,中美两地工薪差别达到8~10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单:一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了,而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息,就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天,另外又节省从接订单到生产的30天,这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点,对美国零售商很有吸引力,可以平等地与美国企业竞争,其优势是很大的。
    如今在美国,年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌,已经不知道它是来自中国的品牌,海尔品牌正在成为美国本土的品牌。
    随着中国企业“走出去”的起航,海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

    全球化品牌战略阶段(2005年——2012年)

    观念:抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐,争取为全球用户提供白电引领的体验。
    这个阶段,张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念,加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度,目标是为全球用户提供白电引领的体验。
    差异化的路径:通过零库存即需即供的推进,并建立社区店,配以建成的三专店体系,创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。
    当行业都在打价格战时,张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略,建立社区店,配以建成的三专店体系,建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供,也就是用户要就能马上提供,用户不要也不会形成库存。
    在营销体系上,第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时,张瑞敏又进了一步,建立社区店,建成三专店。这些体系直接面对用户,直接满足用户需求,加上零库存下的即需即供,完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。
    海尔成果:从市场角度来看,建立了五大研发中心,这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样,是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员,自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力,就代表研发中心有什么样的能力,所以这五大研发中心完全是平台型的,以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。
    从管理角度来看,海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。
    经典创业故事:
    张瑞敏砸仓库
    2008年,由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了,但在中国市场,当时还没有蔓延到实体经济来,至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此,当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型,从以企业为中心向以用户为中心转型,从制造业向服务业转型。
    2008年8月28日,海尔历史上又一个值得铭记的日子,这一天,张瑞敏再一次举起他那把“大锤”,这一次,他要砸的不是冰箱,而是仓库。
    当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候,整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说:这是不可能的,市场形势那么差,有仓库都未必能满足客户的需求,更别说取消仓库了。要是取消仓库的话,销售肯定要大幅下降。
    客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映:“你们要取消仓库,大方向我们认可,但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同,客户是在当地的海尔仓库提货。没了仓库,给客户造成了交货不及时的麻烦。
    张瑞敏和他的决策层顶住压力,做法是:卖不出去就停下来,停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户,海尔改变了自己的供应链流程,周下单、下周单,按单生产。虽然没有仓库了,但通过订单模式和流程的变革,海尔把货放在公路上,放在集装箱上,实现即需即供。
    国庆节之后,金融危机明显波及到中国市场,市场零售大幅下滑,行业的库存大幅上升,而海尔的库存处理得恰到好处。

    网络化战略阶段(2012年——2019年)

    2012年12月26日,海尔创业28周年之际,张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段,其战略主题为网络化战略。
    张瑞敏再登顶级商学院
    2012年12月,瑞士洛桑。全球知名商学院瑞士IMD将“IMD管理思想领袖奖”颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏,以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献。
    时间向后回拨一天,西班牙IESE的学术报告厅内,张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下,走进学术报告厅。随着演讲开始,一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开!
    在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙,就互联网时代企业管理话题,阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后,来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功,这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额,结果有600余人申请,这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中,张瑞敏的观点和见解,让全场听众聚精凝神。
    在瑞士IMD商学院,张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。 “张瑞敏先生,请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的?”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战,这是否意味着海尔成功转型后的经验,可以让全球企业来借鉴?”……现场的企业家和学生争相提问。
    IESE商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是:张瑞敏先生的演讲,给沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风,张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新,就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代,从封闭走向开放,从守旧走向创新,海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求,通过对人单合一文化融合的研究,海尔的探索具有了时代意义。

    管理成就/张瑞敏 编辑

    张瑞敏之所以在国际上享有盛誉,不仅是因为他传奇般地把一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额逾千亿元的全球化公司,而且他以卓有成效的管理为管理界输出了一个又一个创新的商业模式和经典管理案例,创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法,到每个人都面向市场的市场链管理,再到互联网时代的“人单合一双赢”模式,张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。[4]
    海尔进行的模式创新已经持续探索了十多年,张瑞敏希望将传统管理模式转变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
    到2012年为止,张瑞敏先后应邀到哈佛大学、南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学、香港科技大学、西班牙IESE商学院等做演讲,交流企业兼并、财务管理、企业文化等方面内容。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表,“竞争战略之父”迈克尔·波特评价其为“杰出的战略思想家”。

    日清日高的OEC

    基本理念:
    1. “斜坡球体”理念——企业在市场上的位置犹如斜坡上的小球,目标是上升力,管理是止动力。
    2. 以人为本,实行自主管理,不是对上级负责而是对市场负责,形成市场链关系。
    3. 什么叫不简单?把公认简单的事天天做好,就是不简单。
    什么叫不容易?把公认容易的事认真做好,就是不容易。
    4. 抓反复,反复抓。
    5. 管理是动态的,它在观念创新中上升,在基础管理中止滑。
    6. 先要把握好大局,抓大局中的小事,要一抓到底,抓出模式来,再推而广之。
    方法:
    OEC概念:Overall(全面的);Everyone、Everything、Everyday (每人、每事、每天);Control and Clear(控制和清理)三字之字头,为OEC。即全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理,称之为“日事日毕,日清日高”管理法,即OEC模式管理法。
    OEC内容:总账不漏项,人人都经营,事事都创新,管事凭效果,管人凭考核。
    OEC框架:
    企业发展方向的目标系统——管理精细化到位;
    日清控制系统——流程控制能力到位;
    有效激励机制——考核激励到位。
    OEC风格:严、细、实、恒
    6S大脚印:在整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的自我检查站。通过检查、表彰的反复抓、抓反复,实现自主管理是把要我干变成我要干,人人成为自我经营的人。
    管理故事:
    十年磨一剑
    1994年,国家经贸委企业司和经济效益纵深行记者在考察海尔集团后,撰写了《一种值得借鉴推广的强化内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC”管理模式的调查》一文。当时国务院的三位副总理审阅后,分别作了重要批示,要求在全国企业中推广海尔的OEC管理法。
    十年磨一剑!海尔1984年创业以来,一直坚持推行OEC管理,并最终使之成为了市场竞争中的一把利剑!
    OEC管理法是英文的缩写[O-Overall(全方位) ;E-Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事);C-Control(控制)and Clear(清理)],即每天对每人每件事进行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”。
    OEC管理法的实施,体现了海尔人做事的一条理念,即:什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%,那么,70天之后就能提高一倍。
    OEC管理法在海尔有一个形象的比喻,就是“斜坡球体论”。海尔认为:企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球,需要有上升力(目标的提升),使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理),防止下滑。
    OEC管理法中“日事日毕、日清日高”的精髓不变,但其形式是不断变化的。比如:在海尔创业之初,主要是用人工点数、填表等方式以“天”为单位日清;随着信息化的发展,用扫描取数、用计算机统计,“每天”变成了“每时、每刻、每秒”,即时信息化日清。

    市场链管理:吃长无处不在 人人都有市场

    基本理念:
    实现大企业的规模、小企业的机制的统一。大小都不是美,能大能小才是美。
    使外部市场目标转化成内部目标;内部目标转化成每位员工的目标;把市场链的经济社会效果转化为每位员工的收入。
    使市场外部竞争效应内部化,建立内部市场链,实现企业机制与市场机制的整合。
    员工工资多少与受罚多少不由上面说了算,而是由市场说了算。
    先

    方法:
    以海尔文化与OEC管理模式为基础,一手抓全球供应链,一手抓全球用户资源。
    以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运行,实现“三个零”(零距离、零库存、零营运资本)。
    SST机制:每位员工由“对上级负责”转变为“对市场负责”,实现“索酬”、“索赔”和“跳闸”的SST机制。“索酬”是从市场链下游服务中取得回报;“索赔”是市场链下游向上游因失误造成的损失导致“违约”的索赔;“跳闸”是指出现不索赔、不索酬的故障,第三方就要跳闸。
    每个人都有自己的一个市场目标,没市场目标就没有存在价值。
    以市场链工资把员工价值观锁定在用户需求上,去创造新市场。
    管理故事:
    妙用“资源存折”
    在海尔某工厂的喷漆车间,喷漆工小刘的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”,上面显示了当天他的油漆用量超出了额定用量多少千克,折合成金额,亏损了6.75元,按10%兑现,当天他欠企业0.675元。后来,他通过创新,在不影响质量的前提下减少了油漆的用量,不但抵扣了之前的损失,还得到了分享。
    原来,员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理,也有“贷方”和“借方”:贷方是企业,上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工,上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵,得出一个数,便是这个员工收入的盈亏数了。
    很是简单明了!企业就是给员工提供资源,至于怎样利用这些资源,并让资源增值,则完全依靠员工的自主、创新经营,而且这种自主、创新经营后的市场效果是与员工收入直接挂钩的!
    推行“资源存折”以后,最浅显的一个道理就是:盈也自己,亏也自己。把员工所用的资源与产出相联系,把外部市场的压力转化为内部市场压力,解决了企业规模化经营之后如何保持持续创新能力的矛盾,在新经济下给每个员工提供个性化创新的空间。
    人单合一双赢模式:让每个人都成为自己的CEO
    人单合一,“人”是员工,“单”表面是订单,本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起,但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值。人单合一,也就是把员工和他应该为用户创造的价值“合”在一起。双赢,即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
    海尔“人单合一双赢”模式荣获第十八届“全国企业管理现代化创新成果奖”,该奖项被誉为中国企业管理创新的“奥斯卡”。
    基本理念:
    人单合一是契约,双赢就是高单高酬,人单合一落到运行上就是全员与用户的一个个契约。
    传统管理模式与人单合一双赢模式的区别在于前者是以企业为中心制定的,而后者则是以用户为中心来制定的。
    员工被用户驱动,而不是被领导驱动;接受用户考核,而不是公司评价。
    方法:
    海尔的组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”,进而扁平为节点闭环的网状组织;
    传统“正三角”组织架构
    传统“正三角”组织架构
    传统“正三角”组织架构
    海尔“倒三角”组织架构
    海尔“倒三角”组织架构
    海尔“倒三角”组织架构
    海尔节点闭环的动态网状组织
    海尔节点闭环的动态网状组织
    海尔节点闭环的动态网状组织
    自主经营体:在海尔网状组织中,每个节点都是一个自主经营体,这个自主经营体作为接口,通过连接外部资源来满足用户需求,创造用户价值。
    海尔的三张表:即每个自主经营体的战略损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
    战略损益表
    传统损益表
    开放的系统、形成利益共同体
    封闭的系统、以自我为中心
    关注表外资产、人力资源和无形资产
    只关注表内资产、从数到数
    动态优化的体系
    静态固化的体系
    三自机制:高单自生成、人单自推动、单酬自推动。要么高单高酬,要么低单散人。
    利益共同体:由自主经营体、与合作方、供应商等共同组成的开放性团队,围绕第一竞争力的目标,按单聚散。
    管理故事:
    青岛社区店经营体长赵峰的转型之路
    在海尔2000多个自主经营体中,有一类叫社区店经营体,他们致力于服务社区用户,但卖的不是产品,而是服务,是践行海尔从“制造业”向“服务业”转型的典型代表。
    市场定目标,用户资源是原来的2倍
    赵峰,青岛社区店经营体负责人。作为一级经营体长,他的目标既不是根据同期定的,也不是领导指派的,而是根据用户资源确定的。
    论证2012年目标之前,赵峰对青岛市的用户资源进行了详细的排查,青岛市共有93万户,275万人口,76个街道,1775个小区,这仅是家庭用户。除此之外,还有12万个包括了大型企业、小商户在内的工程用户……他们把社区用户分为新婚、新居、保障房等五类用户群,有针对性的提供差异化解决方案。青岛社区店经营体已获取新婚用户17000多个,新居用户3万多个,保障房8000多户,以旧换新用户3万多户,企业用户5000多个。这些用户资源已达到他们当初目标的2倍。
    进入靠抢,抢的不是数,而是用户资源
    在经营体里,进入靠抢单,但抢的不是一个大数,而是凭着预案去竞争更多的用户资源。2012年初,赵峰组织青岛地区80多个社区店竞争76个用户资源根据地的经营权。结果,松江路海尔社区店因为有差异化的服务方案竞得了4个用户根据地的经营权;合肥路海尔社区店还是等客上门,一个也没有竞上。
    这种竞争是动态的,每季度一次,这让很多社区店意识到获取用户资源能力的重要性。在这种竞单机制下,松江路海尔社区店2012年一季度的业绩提升了30%。

    经典语录/张瑞敏 编辑

    1、离开跑步机,融入互联网。
    2、互联网时代,要把生产线和用户连起来,换句话说,生产线上的产品应该有名有姓,知道专门给谁生产的。
    3、传统企业一定是有边界的,而互联网企业一定是没有边界的;传统企业是封闭的,互联网企业是平台化的,在这个平台上,各种资源都能进来,形成共同创造、共同增值、共同盈利的生态圈。
    4、决定企业兴衰的就两部分人,内部“员工”和外部“用户”。
    5、企业好比一台电脑,一台电脑脱离开互联网什么都不是,连上互联网可能什么都可以做到。
    6、不是要把所有员工都变成创业者,而是要把所有创业者变成我的员工。
    7、海尔的以人为本,是以人的创造力为本,而不是以人的执行力为本。
    8、质量的标准是由用户定义的。
    9、大不是美,小也不是美,能成长为若干小微生态圈的企业才是美。
    10、将来谁能够赢得社群,谁就能够赢得一切。
    11、决定一个企业成败的,首先是思想,但决定思想是不是可以落地的,是文化。
    12、过去的管理是“他组织”,互联网时代必须“自组织”。
    13、企业要变成自组织,有三个前提——三个共:第一,“共创”;第二,“共享”;第三,“共治”。
    14、在互联网时代,“要么拥有平台,要么被平台拥有”。
    15、互联网时代最大的变化就是大规模制造要变成大规模定制。
    16、传统时代的品牌就是产品竞争,互联网时代一定是用户关系的竞争。
    17、根本没有传奇的企业家,海尔要做的就是搭建一个传奇的平台,搭建一个创业的平台让所有的员工在上面创造属于他们自己的传奇故事。
    18、企业不应该建一个带围墙的花园,而应该建一个生态系统。
    19、互联网企业不是做成一个帝国,而要做成一个生态圈,只有生态圈才可能生生不息。
    20、从有限游戏的胜者,变为无限游戏的参与者。
    21、 没有成功的企业,只有时代的企业。所谓成功,只不过是踏上了时代的节拍。
    22、 不断找到实现战略的路径才是做正确的事。如果路径不明确,那思路就是空的。
    23、 找到路的过程是一个不断试错的过程。
    24、 在网上,信息不对称的主动权到了用户手里,企业唯一能做的就是跟上用户点鼠标的速度。
    25、 网络化的市场可以用“物是人非”来形容。“物”还是产品,但“人”已经不是原来的人了。“人”指用户和员工,互联网时代,在外部, 用户主导企业;在内部,员工主导企业。
    26、 网络化的企业体现在“三无”:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
    27、 每一个自主经营体都是一条龙,自主经营的最高境界就是群龙无首。
    we

    28、我们的目标是通过人单合一双赢模式让每个人成为自己的CEO。
    29、 过去员工听领导的,以后员工听用户的,领导听员工的,这就叫管理无领导。
    30、我的用户我创造,我的增值我分享。
    31、 企业以自我为中心一定是“自以为是”;如果以用户为中心,以时代为中心,一定是“自以为非”。
    32、 英国作家狄更斯在《双城记》里有一句话:这是最好的时代,这是最坏的时代。互联网时代就是这样一个时代,如果我们能够创新,互联网对我们就是最好的时代;如果我们不能创新,互联网对我们就是最坏的时代。
    33、 企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制。
    34、把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡。
    35、 管理无小事。
    36、 零增长不等于零需求。
    37、 管理的关键在于用人。在很大程度上,管理的科学性就在于用人的科学性,管理的艺术性就在于用人的艺术性。
    38、评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定,但它是对海尔过去的做法的肯定,我们有一句话,叫做从不回头欣赏自己的脚印。
    39、从你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了,因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。新的目标,不一定在你原来所走的路上。
    40、探索中的疑问和没有主张,是两码事。(真正的答案)在企业家的实践当中。
    41、国内家电大连锁商表现出强大的吞吐能力,由于其销量非常大,国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求,离企业最本质的东西—顾客的需求却越来越远。
    42、海尔的每年都是一个马拉松长跑,每天都是一个百米冲刺。
    43、如何做事有一个老师——孔子的《论语》;如何做人有一个老师——老子的《道德经》;如何参与经营、进入市场,还有一个老师——孙武的《孙子兵法》。
    44、能阻挡我们的,只有我们自己。
    45、只有淡季的思想没有淡季的的市场
    46、用户的难题就是我们的课题
    47、先有市场,再建工厂
    48、没思路的领导不想互动,没控制力的领导不敢互动。
    49、观念不变原地转,观念一变天地宽。
    50、管事先管人,管人带作风。
    51、渐进就是守旧。所以经营理念创新,就要反渐进,必须一步到位。
    52、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。
    53、开发的是市场而不是产品。
    54、市场目标的确定不是以个人能力为限,而是以用户满意度为准。
    55、海尔人只有创业没有守业。
    56、海尔国际化战略能否成功,主要是靠每一个海尔人的国际化,有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
    57、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
    58、一个企业的竞争力是看这个企业的员工是增值的资产还是负债。
    59、客户的要求不等于客户的需求。
    60、企业一旦站立到创新的浪尖上,维持的办法只有一个,就是要持续创新。
    61、要把企业做成一条流动的河,源头是创新的SBU,河的终点是用户的满意度,即对企业忠诚的用户。
    62、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
    63、经营企业就是要经营人,经营人首先要尊重人。
    64、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
    65、挑战目标首先要挑战自我。
    66、工作要简化,不要简单化。
    67、“想干与不想干”是有没有责任感问题,是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题,但是不会干是被动的,是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题,即能不能不断提高自己的目标。
    68、决胜在终端。
    69、流程再造就是先要再造人。
    70、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
    71、不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事情才难以做到。
    72、我们所有的质量问题,都是人的问题,设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题,不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
    73、企业发展的空间无限大,企业与用户的距离无限小。
    74、质量无止境,企业无边界,名牌无国界。
    75、“一站到位”的服务,“一票到底”的流程。
    76、企业生命之树的土壤是用户。
    77、企业做到极致,满足用户需求,无有他奇,只是本然。
    78、要在国际市场竞争中取胜,第一是质量,第二是质量,第三还是质量。
    79、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
    80、质量一次就做对。
    81、有缺陷的产品就是废品。
    82、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
    83、管理的关键不在于知而在于行。
    84、没有订单就没有目标,没有目标就没有工资。
    85、盘活资产首先要盘活人。
    86、在别人否定自己之前先自我否定。
    87、突破自我,突破思维定势,突破昨天。
    88、观念创新就是目标创新,目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标,并用创新的办法实现它。
    89、永远战战兢兢,永远如履薄冰。
    90、优秀的产品是优秀的人干出来的。
    91、职能签字是事先没有市场目标的签字,事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
    92、用户的钞票才是企业的选票,用户的口碑才是企业的金杯。
    93、没有思路就没有出路。
    94、举一纲而万目张,失一机而万事毁。
    95、物流以时间消灭空间,商流以空间消灭时间。
    96、什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对,就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。
    97、把不可能变成可能。
    98、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
    99、要做到实事求是,有两点很重要:其一是能不能实事求是,即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是,即思想境界的提高问题。
    100、解决无效管理,首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心;其次,要有创新是无止境的观念,创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
    101、抓管理肯定要数,但如果就数抓数,最后连数也得不到,或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作,数自然会产生;不抓人的工作,数就会越来越差,不能见数不见人。
    102、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
    103、市场是每个人的上级
    104、用资金兼并和购买一个企业是非常容易的事情,任何企业都能做到。采用文化战略才能保证成功,其中文化融合是决定因素。
    105、企业是人,文化是魂。
    106、用户的抱怨是最好的礼物。
    107、营销本质上不是卖,而是买。
    108、与狼共舞,必须首先变成狼。
    109、不打价格战,只打价值战。
    110、管理就是借力。
    111、人人是人才,赛马不相马。
    112、一位管理专家曾问张瑞敏:驱动海尔8万名员工转型的力量来自哪里?张瑞敏说:如此大规模的企业,如此彻底的颠覆,靠任何人的力量都无法驱动,唯一能驱动的力量来自用户。
    113、卖出一台产品不等于拥有一个用户

    相关作品/张瑞敏 编辑

    经典文章

    企业是人,文化是魂
    逝者如斯夫。
    昨天,海尔人屡屡于紧要关头化危为机险中胜,心无旁骛耐寂寞。皆因未雨绸缪,用户永驻心中。
    而当迎来成功时,“成功”一词却被“从不回头欣赏自己的脚印”覆盖,新征程中又迈进“太阳每天都是新的”境界。
    昨天,海尔人已用“心”奉献了一个大感叹号,而今天我们却必须面对一个更大的问号。为什么?因为被奉为百年经典的管理模式渐已失灵于互联网时代。脱离迷津的唯一出路在于破坏性创新。我们正为此上下求索,今天虽还在雾中的路上,但自信会有一个基业长青的明天,因为海尔文化是为了“每个人都是自己的CEO”。
    企业是人,文化是魂。
    (此文为张瑞敏为“海尔文化展”所作的前言)
    互联网时代的管理哲学
    与加里·哈默教授的结识还得从其所著的《管理大未来》说起,“将人类束缚在地球上的不是地球的引力,而是缺乏创造力,管理领域也是如此。”书中这句话堪称经典,深深地打动了我。这何尝不是管理创新应有的思维!在创新时面对挫折不可怨天尤人,而应倒逼自身的创造力。这恰与海尔“永远以用户为是,以自己为非”的观念相符,亦即“行有不得者,皆反求诸己”。
    此书引起了我的兴趣,作者身为“核心竞争力”的首创者,不仅直指传统的管理过时了,而且旗帜鲜明地呼吁企业组织应尽快变革为“小型的自我管理团队”,这又与当时我们正在努力探索的将海尔八万员工打造成两千多个“自主经营体”一脉相承,由此产生强烈共鸣,也萌生了当面向哈默教授请教的想法。
    2010年10月我们专程前往美国,先去考察学习了哈默教授推崇的美国“全食超市”的新型组织结构和激励体系,随后在旧金山与哈默教授畅谈。其间我们被他新颖独特的创新观点所吸引,而他对我们的创新探索也饶有兴趣。哈默教授表示,他曾考察过全世界很多公司,在自主管理方面进行探索的多是小公司,大公司极少,因为这种探索一定要对组织结构动手术,甚至要颠覆,搞不好会使整个公司陷入混乱。
    这个问题的解决在其新作《终极竞争:占领赢得未来的制高点》中有了全面深刻的阐述,明确指出决定未来组织命运的有五大“终极挑战”。这些挑战的本质是变革,而变革首先直面的是战略和组织的关系问题,也就是从属理论所表达的战略决定组织结构,而组织的改变要服从于战略的要求。
    对于战略的表述,哈默一语中的:“任何战略都不会永远成功”,那就要改变,要变得跟上时代的脚步。互联网时代要求我们的战略要从以企业为中心变为以用户为中心,因为信息不对称的主动权从企业的手里移交给了用户,用户可以在网上查看和比较所有企业的信息,也可以说,企业的生死和用户的取舍,其决定权掌握在用户手里,企业能做的只是跟上用户点鼠标的速度。
    战略的改变,导致原来的科层式组织即金字塔式的结构完全不能适应用户的个性化需求,过去那种由市场一线将需求层层上报,上级做了决策再层层下达的模式,已完全背离了网络时代的要求。哈默为此开出了处方——最好的方法是将大公司变成小公司。
    正像我们所探索的那样,将八万员工的层级组织,扁平化为二千多个“自主经营体”的小公司。为什么叫“自主经营体”?是因为真正赋予其三权,即决策权、用人权、分配权,这样的“自主”不再是徒有虚名,而是真正能在第一线第一时间了解用户的需求,又以第一速度满足和创造用户需求。“三权”的赋予避免了相互间的扯皮和上下级间的博弈。
    同时,原有的管理人员也发生了质的改变,不再是指挥和监督员工的角色,而是变成了与员工为完成同一目标的协同角色。由此从过去员工听领导的变为员工听用户的、领导听员工的;由此,金字塔崩塌了,形成了一张“网”,即节点闭环的网状组织。每个节点就是一个“自主经营体”,节点相互之间以契约相联,持续闭环优化,而契约的共同目标是创造用户的个性化需求。这张网又是动态的,因为它与用户个性化需求的网相融合,与用户的需求脉动相一致。
    我们多年的探索可以说是一个试错的过程,因为变革往往是“知易行难”,其阻力包括旧的思维定式,习惯了的规章制度,以及改革所触及到的既得利益群体等等。正如哈默所指出的,“越是‘管理良好’就越不具备适应能力”,“组织会变得越来越好,但没有任何改变,慢慢地失去了存在的意义”。在这里,管理好像成了一个悖论,一个误区。管理不好显然不行,会使企业陷入无序状态,“管理太好”又会成为改革的拦路虎,墨守成规,不思进取,自行毁灭。
    其实,变革的成败还是取决于人。本书五大“终极挑战”都指向一个共同的要素—人,而我自己在三十多年的管理生涯中也总结了九个字——企业即人,管理即借力。所有的管理工具都只是手段,企业的资产要增值只能靠人,所有企业管理的优化都应靠开放的系统“借来”一流的人力资源,而非自我封闭,靠身边认识的几个人去打江山。
    当然变革首先要改变的是自身的思维模式,正如哈默所提醒的,“成功使得战略成为教条般的信念”。现实中的许多企业领导往往以昨天的成功思维来指导今天的实践,形成了以过去的成功为导向的企业文化,漠视外部威胁及时代的变化,跌入误判的陷阱,却不知醒悟,以至失败。
    我们之所以能持续多年地探索人单合一双赢这一适应互联网时代的管理模式,源于海尔文化中达成共识的一个理念——“没有成功的企业,只有时代的企业”,即企业所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍而已,但时代是瞬息万变的。我们是人,不是神,不可能永远都踏准时代节拍,而要跟上时代的变化,就要改变我们自己,以符合时代要求、自以为非的态度不断改变思维定式,改变战略,改变组织,直至跟上时代的潮流。
    以上是根据自身的体会有感而发。但企业的情况千差万别,可将该书视为一本为企业指点迷津的操作手册,不仅让企业能于互联网时代生存,而且可拥有竞争的优势。
    (本文系张瑞敏为加里·哈默新书《终极竞争》所作序言)
    电影:《首席执行官》
    这是一部以海尔集团及张瑞敏等人的创业故事为素材的、弘扬民族
    首席执行官
    首席执行官
    精神的工业题材电影,是向党的十六大献礼的重点影片之一。该片由著名导演吴天明执导,中影集团、山东电影制片厂联合投拍,于2002年3月21日上映。
    导演:吴天明
    主演:石凉/马跃/涓子/帕特里克·波查Patrick Bauchau
    2004年5月,《首席执行官》被日本富士映像股份有限公司买走放映权,并在2005年1月作为“贺岁片”在日本商业院线全线上映。

    漫画:《挑战世界的中国第一CEO》

    本书以通俗易懂的漫画方式讲述了海尔集团首席执行官张瑞敏的传奇故事,
    展现了他的创业历程和管理思想。本书由荣获“第一届世界漫画爱好者大赛”冠军的日本漫画家木乃花朔耶编绘,中、英、日三国语言同步发行。
    作者: (日)木乃花朔耶 著
    出 版 社: 少年儿童出版社
    ISBN:9787532471096
    出版时间:2006-09-01
    是

    版次:1
    页数:292
    图书:《张瑞敏如是说》
    说的

    《张瑞敏如是说》是国内迄今第一部
    全面解读和诠释海尔首席执行官张瑞敏管理思想的作品,完整展示张瑞敏的思维和行动轨迹,首次独家披露张瑞敏面对海尔诸多难题的求索历程。
    该书是互联网专家胡泳对海尔又一研究产物,“原汁原味”地记录了张瑞敏对企业文化、管理模式、品牌与营销、国际化等的思考和探索。该书首版由浙江人民出版社在2003年出版,创下再版十多次的佳绩。
    作者:胡泳 著
    出版社:浙江人民出版社
    出版时间:2003-12-01
    ISBN:9787213026898
    包装:平装
    页数:346
    图书:《海尔中国造》
    海尔是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂,16年后成为一个国际知名的企业集团,年销售额达406亿元,并保持80%的平均增长速度。被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首,被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔创始人张瑞敏藉此走上全球财富论坛的讲台,海尔无疑是中国民族工业成功的典范。本书讲述了海尔的故事,探索了海尔成长的奥秘。两位作者大胆地采取了分析结合评论的写作方法,将海尔与外国公司作了一系列比较研究,其目的不是为了记录海尔的历史,而是为了诠释海尔现象,总结和摸索现时代中国企业发展的必然过程和未来轨迹。本书强调“海尔中国造”的含义绝不仅仅指“硬件”,即中国制造业的崛起和中国名牌走向世界,更为重要的是其“软件”方面的内涵,即海尔在中国现行的社会、经济和文化条件下,如何造就了一种富于中国特色的成功的企业管理机制。“海尔中国造”的历程证明了,伟大的企业从来不是天生的,而是打造出来的。
    作者:颜建军、胡泳
    出版社:海南出版社,三环出版社
    ISBN:9787805649559
    出版时间:2002-09-01
    版次:1
    页数:516
    是

    装帧:平装
    开本:32开
    纸张:胶版纸
    所属分类:图书>管理>企业与企业家
    图书:《张瑞敏管理日志》(中国著名企业家管理日志系列)
    组织的精神是自上而下建立起来的。一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式,最重要的是,一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。海尔集团首席执行官张瑞敏的管理思想则是“智慧”和“卓有成效”的典型代表。
    《张瑞敏管理日志》是张瑞敏管理思想的解码,记录了张瑞敏二十多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式,将张瑞敏的管理思想按主题,按日期逐一提炼,引导读者行走于张瑞敏的内心,看到一个领导者的管理思考与实践,历经岁月积累的自我超越与不凡。
    作 者:胡泳
    出版社:中信出版社
    出版时间:2008
    ISBN: 9787508612164
    开本:16
    定价: 42.00元

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    共有21个词条
    参考资料
    [1]^引用日期:2016-06-12
    [2]^引用日期:2016-06-12
    [3]^引用日期:2016-06-12
    [4]^引用日期:2016-10-17
    扩展阅读
    1向改革领跑者致敬:江平、张瑞敏等获改革动力奖
    2海尔集团首席执行官张瑞敏荣获杰出首席执行官奖

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