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  • 彼得·杜拉克

    彼得·杜拉克(Peter Drucker)是当代最受推崇的管理大师。半世纪以来,他率先提出了最多重要的管理理论,包括目标管理、民营化、顾客导向、信息社会等。

    编辑摘要

    基本信息 编辑信息模块

    中文名: 彼得·杜拉克 英文名: Peter Drucker
    别名: 现代管理学之父 出生地: 维也纳
    国籍: 奥匈帝国 去世日期: 2005年11月11日
    职业: 学者 管理学家 代表作品: 《旁观者》

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    人物介绍/彼得·杜拉克 编辑


    彼得·杜拉克



    根据杜拉克自己的回忆,在他的工作经验中,从三个人身上获益最多。第一位上司是一位银行家,在德国汉堡一家民营银行内创立并主持经济研究部门。在希特勒开始掌权时,他逃到法国,在戴高乐(De Gaulle)底下晋升为正式的将军,领导法国反抗军在非洲与德军周旋。

    杜拉克的第二位上司,是最后几位仍保有十九世纪欧洲的伟大传统——新闻采访自由——的报人之一。他是一位自律极为严格的人。杜拉克从他身上学到的功课,比其它任何人多得多。

    杜拉克的第三位上司,在伦敦一手创立了一家民营银行。这家银行后来成为伦敦票据交换所协会(London Clearinghouse Association:民营银行的俱乐部)五十年来第一个新会员。如今,该银行已变成一个大财团的一员。

    这三位上司中,前两人对部属的要求极端严格;第三人则绝顶聪明。三人的领导方式,让杜拉克一生受益无穷。杜拉克从这三位了不起的人身上学到的功课,至今仍有极高的参考价值:

    因材器使。杜拉克的第一个上司,是他在德国汉堡工作时所遇到的一位银行家。当杜拉克还搞不清楚状况时,他就指派杜拉克负责几家欧洲人造丝制造商的合并案。这是一个涵盖德国、荷兰、意大利和法国等同业的合并案。

    当时杜拉克只有十九岁,身份是证券分析师练习生,对很多事情都还懵懂无知。接到这项任务后,杜拉克进到主管的办公室,想请教他几个问题。他抬起头来望了望杜拉克道:「你查阅过数据了没有?下一次请记得,除非你已查阅过相关档案数据,否则不要跑来问我问题。」

    杜拉克回去开始遍查有关档案资料,并从这次经验学到了一些功课。

    杜拉克那个部门有四、五个人,这位主管对待每个人的方式都不一样,而且正好是他们需要的方式。他会仔细观察每一位部属,分别指派他们不同的工作。他以很高的专业水准要求部属,远超过部属能力的上限。他会不断地鞭策部属,直到工作品质真地符合他的理想。

    设立高绩效标准,但给部属执行工作的自由与职责。杜拉克的第二份工作,是在法兰克福最大的一家晚报工作。该晚报是欧陆地区第二大晚报,每日发行六十万份,编辑群共有十四人。当时,由于太热爱那份工作了,以致杜拉克和其编辑群并不知道,他们的工作量已远远超过了负荷。

    杜拉克二十岁生日那一天到这家报社上班,负责撰述财经方面的新闻与外电报导。编辑群中年龄最大的,大约只有二十六岁。主要原因为,第一次世界大战结束才不过十年的光景,那些本来应该在职场上工作的人,几乎全部被埋葬在阵亡将士公墓。全欧洲都是同样的情形。当时找不到受过正式教育,年龄在三十岁左右的人。

    报社上班时间从清晨六点开始。上班的第一天,杜拉克搭乘第一班电车,于六点零二分抵达报社办公大楼附近的车站。杜拉克爬了三层楼的阶梯,走进编辑办公室,抬头一望,看到了那位他从未见过的主编。

    那位主编手里拿着一支腕表,望着杜拉克道:「年轻人,如果你明天不能赶在五点五十五分前抵达办公室的话,以后不用来上班了。」

    杜拉克向他解释道,第一班电车发车时间是五点三十五分。主编立刻拿起电话,把还在睡梦中的法兰克福市长叫起来。第二天,第一班电车的发车时间即提早为五点零七分。杜拉克就坐在那班车的车厢里面。

    当时,杜拉克每周工作六天,每天早上六点五十分截稿。在不到一小时内,他必须完成一篇评论,有时还要撰写第二篇,甚至第三篇。其中一篇的字数必须有九百字,其它则为六百字左右。

    杜拉克撰写的评论必须交给主编过目,但题目完全自由发挥。杜拉克在这个工作学到了不少功课,迫使他必须博览群籍,并发挥机智应应对的工夫,但也有助于激发创意。

    这位主编的确相当严苛、不仅难以亲近,而且要求极为严格,甚至残酷无情。然而,他却不是纯粹以上司的权威无情地压人,而是以要求部属负起责任,期望见到结果为出发点。

    绩效考核程序必须诚实、正确,并应与考核的工作紧密结合,互为不可分割的一部分。在考核部属工作绩效方面,这位主编是一个很好的表率。平常周末中午时分,当杜拉克与其同事汇集所有稿件交给工厂印制后,所有人就回家了。然而到了每个月第四个周末,他们都会留下来,一起到一间私人酒馆聚会,一直待到次日凌晨两点。

    他们围在一起,检讨一个月来的工作表现。每个人轮流报告上一个月的工作,先说明自认为表现特别好的地方,并解释原因。接下来还要报告自己应改进的地方,指出自己搞砸了哪些事情,并说明有无从错误中记取教训。

    与其说这样的聚会是一次绩效考核,不如说它本身就是一项工作绩效。十四人每人要说二十到三十分钟,加起来就是七个小时。主编不发一语,让每一个人不断叙述自己的状况,互相问问题。他偶尔会做点笔记。所有人轮完一回后,还有下一回合的香肠和啤酒时间。

    此时,主编开始一个一个地询问有何建议。每个人有十到十五分钟发言时间。最后,他开始滔滔不绝地连续讲三个小时的总结评语,完全没有再瞄一眼他刚才所做的笔记。

    杜拉克回忆道,他真的很喜欢这种聚会,因为可以从过程中了解自己做到什么地步,也知道哪些地方还有改进的空间。

    教学可以相长。杜拉克的第三位上司,是一家银行三名资深合伙人中最年轻的一个。杜拉克在他手底下工作,主要是担任该银行的经济分析人员与证券分析师。

    每周,这位合伙人都会请杜拉克去他的办公室一趟,畅谈他对世界局势的看法。他请杜拉克当他的听众,让杜拉克知道他是如何思考事情的。他习惯反复谈同一个主题,直到杜拉克也产生共鸣为止。

    从这个经验中,杜拉克学到了大量的倾听技巧,同时亲眼目睹了第一流的心灵思考杰作。杜拉克说:「看到一个人以如此一丝不苟的严格态度,要求自我达到近乎完美的境界,确实是一件令人感到愉悦的事。」

    这位上司告诉杜拉克,由于他是银行的经济分析师,最好去学一些有关经济学方面的知识。当时,杜拉克认为他的要求相当不合理。尽管如此,这个上司还是运用了他个人的影响力,安排杜拉克去剑桥大学上一个著名的经济学研讨课程。

    几年后,杜拉克决定离职,对上司道:「我不想成为一个银行家。我对钱的事情一点也不感兴趣。」

    「我早就知道了。」上司说。他只是需要有一个人肯听、也听得懂他说的话,好帮助他整理思路。换句话说,从杜拉克和上司的小型聚会中,上司的收获一定更大。

    有效领导者赢得尊敬,却不见得会受部属喜爱。杜拉克的三位良师都赢得杜拉克对他们的尊敬,但杜拉克怀疑,这几位上司是否视杜拉克为他们的朋友。

    以那位主编为例,他从未流露过对部属的关心。但这一点与工作无关。他后来提拔杜拉克担任三名资深编辑之一,却从未和杜拉克一同用过午餐。然而杜拉克很清楚,只要把工作做好,就可以绝对信赖他,否则就会被炒鱿鱼。就这么简单。

    一九五三年,杜拉克回到欧洲。那是杜拉克受到二次大战的影响离开欧洲后,头一次返回故乡。杜拉克到法兰克福探望那位主编。他用亲切的态度招待杜拉克。杜拉克提及以前一起共事的那段期间,每月一次的工作绩效检讨聚会,让员工获益良多。这位主编望了望杜拉克道:「我倒从来没有想到这一点。我唯一有兴趣的是下个月的报纸。」换句话说,当时他和员工连结在一起的,惟有工作而已。这三位领导者都让杜拉克学到了许多宝贵的功课。

    他们最关心工作绩效,并有非看到成果不可的强烈责任感。他们了解,经理人的工作就是要尽量发挥部属的优点,并尽量不让其缺点影响工作绩效。或许这才是最重要的一个管理功课

    三大定律/彼得·杜拉克 编辑

    管理学大师彼得·杜拉克:未来管理3大定律

    彼得·杜拉克彼得·杜拉克


    每一项管理决策和每一个管理行动,都是希望有效运用目前的资源,实现我们的期望。诚如彼得·杜拉克说:“戏必须唱下去,而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”但如何平衡目前的资源和未来的期望?

      身为管理学大师,彼得·杜拉克在新书《未来管理》中给读者打开了一扇洞悉管理真谛的门。虽然这本书是写给西方企业高层主管看的,但事实上,任何国家或地区企业主管都应读一读。他分析未来管理有三种方法。

      一是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为:“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设,这非全然不切实际。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业助益很大。但是到了21世纪初,这种方法就不太适用了。惟一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、

    竞争对手,都将和以前不同。

      二是近几年来广为流传的“策略”,认为未来和现在不一样。但是它坚信企业有能力去创造未来,或者至少应该有能力做到。管理阶层必须彻底思考本身的各种假设,并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、创新、科技等应有特殊的看法。

      三是去寻找已经发生,但还没产生全面冲击的变动。杜拉克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例,这方面的变化发生于上世纪70年代,于1980年明显呈现出来。但是它们的全面冲击,要到2010年起,“婴儿潮时代”(1950年-1970年间大量出生的人口)到达退休年龄以后才感受得到。

      此书内容都是讨论已经发生,但还没产生全面冲击的变动。每个章节都尝试解释未来世界的变迁,而这些变化对经济、人、市场、管理及组织代表什么意义,例如激励行动,新的点子机会;产品、策略、市场及结构等领域需要改弦更张的地方;自何处着手及该如何着手,又应在何处罢手及如何罢手等,都是着墨的重点。

      杜拉克提醒读者一个基本事实是:今天,每一家企业,纵使只在地方性的小型市场中经营,它依然和全球性经济体紧密相连,因此阅读每一章时,都应该这么问自己:这对于经营企业的我,具有什么样的含意?


    杜拉克认为:一个没有改革创新的企业,其命运会是很悲惨的。而创新的前提,是具备四个要素。
        1.具有强烈使命感的团队。“企业绩效就是团队责任”,企业成败的关键是要有一位使命感很强的CEO。他与企业合作者主要是靠经济利益维持,而不能依靠政治来维持。企业团队靠什么获得25%~30%的成本优势?靠的是经济利益的一致。
        2.有效的管理人方式。首先组织透明,每人确知所属,每人确知所属组织的拍板人。一个人只能有一个领导。对有头脑的人,他的发展空间大于物质上的满足。对人的管理,“重在可操作性,领导应关注从整个经营流程这个经济链的效益和绩效出发,去管人”。
       3.技术开发要看到今后的技术革新趋势。它与最终用户一样是奠定企业繁荣的基础。
        4.永远扩大并做好忠诚客户的工作。一定要清楚:即便最好的企业,最多只占有总客户的30%,另有70%客户对你既不了解也谈不到忠诚,因此潜在市场对谁都是很大的。这就是企业发展的动力。客户的价值观与对产品服务的选择,永远是企业领导决策的依据。
         杜拉克最后强调:不懂上述四要素的重要性的企业家不会有太大发展前途。企业家还要清楚:“企业不是信息中心,也不是技术中心,甚至也不是生产力中心,而是内有效率、外有贡献和影响的管理完善的社会中心。”
          同时,杜拉克提出:有三种情况要警惕:
                  1.不符合企业总体战略思路的不能干,即使是个创新机会。
                  2.感觉新鲜有趣,但并不能真正创造价值的事不能干。
                  3.虽为创新但难以保持持续进展的事不能干。
                  对于改革创新的步骤,杜拉克也提出了四点:
       1.分析未来绩效的构成要素。
       2.挖掘产品、服务、流程、新业务各方面成功经验。
       3.出版内刊,在第一页说明改革创新的重要机会,刊出有优秀表现、有才干的人,选派执行新任务的先锋人物,其次刊出没完成指标的项目和超支项目,提出解决问题办法。
       4.领导要获取有用信息做出正确决策,最终只有一个办法,就是亲自走出去。

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