微笑曲线

微笑曲线是指国内重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生,在1992年为了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”(SmilingCurve)理论,以作为宏碁的策略方向。经历了十年多,以迄今日,施振荣先生将“微笑曲线”加以修正推出了所谓施氏“产业微笑曲线”以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。

编辑摘要

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微笑曲线 - 来由

微笑曲线理论(Smiling Curve)

微笑曲线微笑曲线

微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向,在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。营建业虽然是火车头产业之一,但在产业成熟化、市场饱和及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里,已经历了十多年的景气低迷。 微笑曲线的理论正可提供一个新的思考方向。

价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工,赚一点辛苦钱;没有市场能力,再好的产品,产品周期过了也就只能作废品处理。

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比亚迪的王传福曾经感叹说,中国的企业以前只学会了如何组织工人,而没有学会如何组织工程师,因此只能在制造业最荒凉的地带谋生;如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来,那么中国就是企业家的一块宝地。通常,知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法。管理学大师彼得·德鲁克说:“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。在华为的这些员工中,技术研究及开发人员占46%,市场营销和服务人员占33%,管理及其他人员占9%,其馀的12%才是生产人员。20年来,华为一直保持这样的比例,人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。

中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出:附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化,中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节,向“微笑曲线”的两端延伸。

微笑曲线 - 基本定义

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微笑嘴型的一条曲线,两端朝上,在产业链中,附加值更多体现在两端,设计和销售,处于中间环节的制造附加值最低。 微笑曲线中间是制造;左边是研发,属于全球性的竞争;右边是营销,主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低,全球制造也已供过于求,但是研发与营销的附加价值高,因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展,也就是在左边加强研展创造智慧财产权,在右边加强客户导向的营销与服务。微笑曲线有两个要点,第一个是可以找出附加价值在哪里,第二个是关于竞争的型态。

在市场上,华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代,国际品牌虽然有技术优势,但其价格远高于华为,而且其服务速度也很难跟上。“狼性”曾经是华为文化的一个标志,推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势,他们为客户提供快速而周全的贴身服务。周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表,他说:“我们跟客户保持良好的关系,甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室,随时给客户解决问题,而国际大公司在一个省可能就只有几个人,怎么能跟我们比?”1998:均衡的管理是核心竞争力2008年2月,华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。

由于长期密切的并肩作战,在送别现场,华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目。“但对华为而言,却意味着脱胎换骨,任正非对IBM的感激是无以言表的”,一位中层干部说。

微笑曲线 - 孕育

施振荣先生的微笑曲线,固然是因为"再造宏碁'的目标而推出的策略方向。但背后

微笑曲线微笑曲线

必然有一些孕育的因素存在,一些背后可能存在的孕育因素如下:

竞争压力

在高科技产品市场的全球化趋势下,业界的竞争压力,可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。有竞争力的企业不断往上追,准备随时赶上领先之企业,已领先的企业不断往前跑,以保持领先距离,碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去,投入相同产品的企业太多了,市场趋于饱和了就只有硬碰硬,做杀价竞争,甚至流血竞争。这是全球化竞争的宿命,只有适者能生存。

周期压力

高科技产品,除非掌握关键之技术(Know-how)或零组件,在成品的市场,因为技术开发的速度极快,时尚的变化也很快,产品寿命周期也变化的很快,所谓利基产品,有时数年间就变成毛利率只剩几个﹪之微利产品,而对企业经营产生极大之压力。

生存压力

微笑曲线微笑曲线

在前述的压力下,如果技术不能一直提升,策略不能领先,则在微利的状况下,可能转变成亏损,严重的话,甚至逐渐影响到企业的生存。

附加价值

附加价值可以说是一种企业获利的潜力。技术成熟、进入门坎低,普遍化的技术都很容易成为所谓的「微利」企业,也就是所谓的低附加价值产业。一般的制造、组装 的企业就是所谓的低附加价值产业,为了维持生存,只能不断地扩充产能,维持获利。但是只要市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长,企业马上面临经营危 机。

发展趋势

为了克服低附加价值的压力,企业只有思考往产业发展趋势中之高附加价值之区块来移动。在产业中掌握了关键技术及关键零组件是高附加价值;一般制造或代工是低附加价值;产品整合性的服务,因为结合了许多的附加价值而变成另一高附加价值的区块。

发展环境

在高附加价值的区块中,关键技术及关键零组件,也许可以销售到世界各需要之市场;但是整合性的服务,却是要有一个恰当的区域,而整个产业发展在此区域内也已达到相当的发展,适合作为整合性卓越服务的区块。

结论

1.企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈馀),才能够生存下去。

2.高附加价值的产品方向与服务,才能有高获利的潜力,方能确保企业的永续经营。

产业经济学中的“微笑曲线”表明,加工制造位于产业链附加值曲线的最底端,利润相对薄弱,企业如果要获得更多的附加值,就必须向两端延伸——要么向上游端的零件、材料、设备及科研延伸,要么向下游营销端的销售、传播、网络及品牌延伸。总体而言,愈向两边走,企业获得的附加值就越多。

微笑曲线 - 应用启示

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经验曲线是一种静态表示,透过微笑曲线,可以表现动态的一面,并能突破经验瓶颈,迅速化内隐知识为外显知识。如何将研发、生产、营销结合,一直是企业谈论的主题。透过微笑曲线的认知,可以很快达到需求的知识。

对于企业来说,应该加快产业升级和转型,尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。操作方式如下:

1、产品升级或产品下移,产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办法,而产品下移,追求的不是提高附加价值,而是创造不同的市场,让营销固定成本往下降,创造规模经济的概念;

2、垂直整合,包括向上游的整和和向下游的整和;

3、缩短销售渠道,建立直接供销关系,渠道缩得越短,附加价值就越高;

4、水平延伸,一种是产品的水平延伸,一种是产品线的水平延伸;

5、多元事业,一种是相关产业的多元化,一种是非相关产业的多元化,对于后者,风险较高,在实施时要具备充足的资金和现金流量,要做好亏几年的心理准备;

6、生产技术升级,通过研发和自主创新,增加企业生产技术的科技含量。

微笑曲线 - 案例解析

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顺时针公司是“微笑曲线”的实践者之一。它在1991年创办时只是个贴牌企业,转折发生在2004年,这一年,顺时针公司全面进军彩棉内衣行业,同中国彩棉集团结为战略联盟,掌控中国名牌彩棉“天彩”牌彩棉的上游资源,同时借助媒介推出品牌,由著名表演艺术家陈强和陈佩斯父子为“顺时针”保暖内衣做形象代言,在中央电视台《非常6+1》、《幸运52》等强档栏目和黄金时段轮番推出“顺时针”广告。

顺时针企业销售总额突破亿元,成为同行业的佼佼者除了西藏、海南、广东,全国大多城市都有顺时针公司的代理商。

微笑曲线 - 挑战

2013年农历春节前,宏碁宣布对旗下的数款商标等无形资产减记约35亿元新台币(约合7.5亿人民币),这一减记将反映在其2012年财报中。据此前财报显示,该公司前3个季度净利润达仅为4.55亿新台币,这意味着在该公司2012年的整体业绩注定将以亏损告终。即使抛去无形资产减记因素,该公司的市场表现亦不理想,不仅全球市场份额不断下跌,连一向强势的欧洲市场也被联想超过。

宏碁困境:品牌产品市场

多品牌战略曾经是王振堂引以为傲的业绩之一,在宏碁高速迅速发展时多品牌战略被人盲目称道,宏碁董事长王振堂曾在各种场合表示,Acer的最终想法就是要给不同的客户提供不同定位的产品,Acer母品牌始终保持创新和技术领先的特性,Gateway和PackardBell会走苹果般时尚和潮流路线,而eMachines更加讲求性价比。但今天宏碁旗下的多个品牌已经成了负担,据此前宏碁公告透露,宏碁无形资产将减记35亿新台币,eMachines品牌将停止运营。

...

微笑曲线:真实的谎言

微笑曲线(SmilingCurve)是宏碁集团创办人施振荣在1992年为了“再造宏碁”提出的理论,即在整个IT产业上中下游,愈接近曲线上扬的两端,即左侧的零组件、核心技术与知识产权的延展,以及右端的品牌行销与服务等,所能够创造出来的附加价值也愈高,而微笑曲线下沉的中间地带,则代表了组装制造等附加价值最低的领域。

20年来,微笑曲线理论伴随着宏碁的发展备受业界认可,甚至成为了诸多台湾和大陆企业的发展哲学。2012年8月,施振荣在其新书《微笑,走出自己的路》中对“微笑曲线”做出最新诠释,这一理论不仅是IT业赢得未来的关键,从服务业、农业、医疗业乃至文创业、从个人职涯规画到人生经营都可运用。

在施振荣将微笑曲线理拔高的同时,宏碁正经历着创办以来最艰难的时期。宏碁仍旧是那个员工总数保持4位数,集中精力在产业链研发和营销两端的“微笑”企业,但讽刺的是,从市场份额和财报数据上看,宏碁不仅仅在市场营销上并未超越竞争对手,甚至连利润率都远低于同业。

早在2004年日本索尼中村研究所的所长中村末广就曾提出了与微笑曲线完全相反的“武藏曲线”。据英国《经济学人》杂志报道,尽管纯粹的代工企业富士康利润率已经从6%下降到2%,但这一数字扔远远高于宏碁0.4%的利润率。即使是从宏碁分拆出去的专门从事代工的纬创,利润率亦高于宏碁。

实际上,两种理论都可以找到对应的无数案例,苹果专注于研发和市场营销,三星凭借全产业链亦实现了高增长和高利润率。这两家成功企业证明,微笑曲线不仅难以适用于更多行业,甚至连消费电子这一宏碁核心业务的难以概况,微笑曲线或武藏曲线都是“真实的谎言”,与机场书店中兜售的成功学教程一样并无二致。

台企困境:国际化市场受制台湾化管理

作为台湾科技业最知名的两大品牌,宏碁与HTC都遇到业绩滑落、品牌知名度大跌的危机,美国《商业周刊》称,这反映了“中国台湾品牌的大问题”。台湾今周刊杂志此前在撰文探讨宏碁及HTC衰落内因时总结的原因为:品牌忠诚度不高;面对产业调整动作缓慢;不重视危机公关;轻忽竞争对手。

微笑曲线 - “微笑曲线”——施振荣

施振荣——宏碁集团创始人

1992年,宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时,台湾仍有部分同仁存有不同意见,对于新工作形态的改变不愿积极配合,虽有进度,却不如预期的理想。

“微笑曲线”——施振荣“微笑曲线”——施振荣

员工的情绪反应,我可以理解,也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时,美国工人群起罢工抗议一般,当宏碁面对同样的问题时,员工当然也会产生类似的反弹。

为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上,放弃系统组装的业务,就必须向他们证明,组装其实是附加价值最低的部分。

1993年年初,我和同仁面对面沟通,先从分析传统产业的附加价值开始,再分析电脑业在发生产业变革前后,上下游附加价值分布的改变状况,得出新的电脑业附加价值曲线,已由原先向下弯曲的弧形曲线,180度翻转为向上弯曲的曲线;而原先位于附加价值最高点的系统组装,也变成附加价值最低的部分。

"既然组装的附加价值如此有限,就没什么道理非要坚持在台湾组装。"为了加深同仁的印象,我这么形容:"消费者买的是零组件,我们只是顺便帮他组装,做售后服务而已。"

当大家对产业发生变革的原因莫名其妙,面对未来无所适从的时候,我画出这个曲线,并解释给同仁听,之后,同仁终于恍然大悟。

后来,林宪铭走过来对我说:"同仁很喜欢这个曲线,决定把它命名为'微笑曲线'。"

事实上,这个议题在内部已经沟通多时,只是缺乏一个清晰的理论架构,因此,当"微笑曲线"提出来的时候,大家的感觉格外深刻。我相信,几年宏碁之所以能够大幅提升效益,与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值,有相当密切的关系。

价值曲线上找定位

附加价值曲线的基本构成,从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零组件生产、产品组装与分销;纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说,曲线左侧是全球性竞争,胜败关键决定于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。

每一个产业都有一条附加价值线,随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因素,是进入障碍与能力累积效果。也就是说,进入障碍越大,累积效果越大,附加价值也越高。

以电脑业为例,生产微处理器或是建立自有品牌,都是进入障碍较大,必须经过多年实力的累积才能做到,而电脑组装却是容易的,所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的店家。

再如生产主机板,除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外,许多的业者都是由芯片组厂商提供电路板,再负责将零件插到板子上就可以生产,因此它在微笑曲线左侧的低点。

但若是液晶显示器、内存等关键性零组件,都需要大资本、高制程技术才能够立足,它们也就位于曲线较左侧的高点。

根据各行业形态的不同,我们可以试着画出不同产业的附加价值线。

以鞋业为例,附加价值最高的是营销,耐克、阿迪达斯就属于这个领域;原料生产次之,台湾生产PU、PVC人造皮革的厂商是典型代表之一;加价值最低的是鞋厂,因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。

在消费性电子产业当中,生产与营销的附加价值大约一般高,零件则相对低一些;半导体业的制造是典型的资本密集,进入障碍最大,营销难度次之,设计则相对容易(内存除外)。

石化业则是两端极端向下弯曲的曲线,例如台塑集团,原料并不昂贵,产品直接卖给制造商,不需要特别的促销或营销渠道等投资,但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几个产业的差异,在于石化业是垂直整合,而非分工整合模式。

附加价值曲线的运用,不仅可用于大型企业的决策,类似开店的小型投资,也可以思考自己所在的行业是分工整合还是统合模式,附加价值分布情形如何,自己的特点在哪里,消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例,曲线上还是可以找到许多利基,例如开办培训班,专门帮厂商做售后服务等,都是可以从事的行业。

也许有些生意老手会认为,自己从来也不用什么曲线,生意还不是照做!但这个曲线有个重要的沟通功能,使企业内部形成共识。特别是面临变局时,不但决策比较有说服力,而且应变的脚步也会比较划一。

样样通就样样松

从这个曲线中,我归纳出几个想法。

第一,曲线是会变的,所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同IBM开放产业标准,导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样,过去由于保护政策,台湾的汽车业曾经是台湾最风光的产业,但是随着市场开放,业者纷纷出现严重亏损,现在大家已经发现,以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂,根本无法和海外大规模生产厂商抗衡。也就是说,汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。

在这样的情形之下,我认为台湾汽车业有两条出路。第一条,将曲线右方的营销部分经营好,因为这部分是地区性竞争,本土厂商比外商具有优势;第二条,从售后服务所需的零件开始,带动曲线左侧的零组件生产,然后做到具有全球竞争力的规模与质量。

已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。其实,如果汽车业不是采取统合模式,像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件,或许可以具有像英特尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包办,因此经济效益不高,使汽车无法像电脑一样,因为技术进步而合理反映在价格上。

日本一家大企业的董事也曾向我提过,由于自动化对提高装配效率有其极限,而汽车的运输成本又相对庞大,将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展,将装配工作移往其他市场。因此,汽车工业走上分工整合,可以说指日可待。

第二,在分工整合的环境下,没有任何国家或公司可以什么都做,而且都做得好的。由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同,所以必须集中资源与力量,选择耕耘几个能力所及或专长的领域,等到实力雄厚后,再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头堡一般,若是一涌而上地散漫攻击,必然落得阵脚大乱。

因此,在进入一个产业之前,要先清楚这产业究竟在玩什么把戏,要慎选切入点,也就是思考"牛肉在哪里"—哪里有利可图。否则,"样样通、样样松"的结果,必然导致企业失去竞争力。因此,我也常说:"如果你进入电脑业却不懂微笑曲线,就会笑不出来。"

举例来说,当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时,许多同业都非常紧张,但我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看,生产系统与主机板已经几乎无利可图,只因过去残存的印象,生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高,其实,主机板业受制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看,主机板业的产值与利润并不高(产值只有监视器的三分之一),但由于旧有印象的缘故,主机板却俨然是台湾电脑产业当中的代表性产品。

既然系统与主机板附加利润这么低,我认为,如果英特尔真想要这个市场,给他们也无所谓,其实,他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言,介入系统与主机板的生产带动监视器、半导体业的发展,也还划算。(当然,台湾既然已经享有这么大的市场占有率,也不会就此轻言放弃。)

再从另一个角度来看,英特尔生产主机板与个人电脑的原始目的,是为了带动微处理器,如果他们要扩大任务目标,受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要有差异化,英特尔若要大举进军主机板与系统,等于在相当程度上控制营销,这将伤害到像IBM与康柏这类的厂商。届时会产生何种效应,还很难论断。

速度成本决胜负

第三,在曲线左边零组件生产部分,有三个关键—技术、制造和规模,其中又以生产规模最为关键;而在曲线右边关于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中,又以筹运能力为制胜关键。

以目前发展的趋势来看,各厂商在其馀四个因素的能力上相差并不大;而且,新信息时代是成本与速度的竞争,规模越大,成本就越低;而运筹能力强,则不但成本低,而且速度快。

在速度与成本两项因素中,前者又比后者更重要,因为速度本身就是成本,速度快可以降低成本产品周转快、库存少,加速资金周转的效率,但是降低成本却不见得可以加快速度。

这是一个相当重要的概念。这些年来,日本经常出现一种论调,认为日本竞争力衰退的原因,是由于日元升值、物价上升,导致企业成本过高。1994年,我在日本接受媒体采访,便直指这是个错误的概念。日本竞争力衰退的根本症结,是速度缓慢导致成本居高不下。这篇文章刊登之后,在当地引起非常大的反响,现在日本变成微笑曲线"外销"知名度最高的地区。

第四,正因为规模是零组件厂商制胜的关键,未来进入这个领域的人,必须具备一个相当重要的心理准备,那就是除非有机会做到各自领域的领导厂商,否则就该放弃,亦即"要就大,不然就退"。

前几年,宏碁放弃生产电源供应器与通信产品,就是因为我们自认没有能力领先群伦,所以决定放弃。而集中资源的结果,让我们在其他领域取得领先,监视器是全球第三大厂商,主机板是名列前大,光驱也正往前五大迈进,在英特尔跨足生产"特殊应用集成电路"之前,扬智科技也是世界第三大厂商。

而经济规模对软件业的关键程度,又胜过它在硬件产业所扮演的角色。

以微软为例,该公司花费在Windows软件上的开发成本,绝不少于IBM过去投资在大型主机的操作系统上的成本,但是以往一套大型主机的操作系统大约需要10万美元,而现在一套微软的"WINDOWSNT"(用于高端微电脑与工作站网络环境中的操作系统)却只要几百美元,便宜了数百倍,而且产品功能还更强。软件业规模经济的威力由此可见一斑。

假设我花费1亿新台币开发出一个光盘产品,而同业只投资1000万新台币,但1亿元足可开发出超乎想像的高质量软件,价值绝对胜过只投资千万的产品10倍以上,因此它所带动的消费量,必然也数十倍于千万投资的软件,如果定价是100元新台币,只要销售100万片(在美国市场这数字并不难达成),就可以回本(因为软件复制几乎不用成本),而消费者却只要付出100元就可以享受这些产品,真可以说物超所值。如此,小额投资的产品当然也就没有生存空间。

但这并不表示小企业将被宣判出局,参与者如果没有足够的实力,可以缩小细分市场,量力而为,另辟蹊径。

举例来说,如果你的能力只够开一家小型的软件公司,就不要进入一个数以亿计的市场去和大公司对抗,你可以规划出一个上千万规模的市场,一年只要做到三五百万元的业绩,就可成为这个市场的领先者。

第五,营销是地区性战争,因此要在国际营销中开创局面,必须有因地制宜的策略。微笑曲线的右方,也就是营销能力,如何提升营销能力,是相当重要的课题。而正因为营销是属于地区性竞争,因此即使像IBM这样的大厂,也绝非赢得美国就可以吃遍天下。"结合地缘"的策略,正是这个思考逻辑的产物,在市场当地结盟,联手在地区性竞争战场中,也可击败跨海而来的电脑巨人。

在国际营销竞争中,同仁过去总是心存"我们怎么可能打得过IBM"的疑虑,有了这个理论基础便可扫除心理障碍,专心致力经营当地市场。展望未来,如果我们留意观察世界产业变化趋势,"微笑曲线"的现象不仅发生在电脑业,甚至即将发生在软件产业与消费性电子产业。

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经济学概述、宏观经济学、比较经济学、财政学、发展经济学、激进经济学、金融学、会计学、劳动经济学、数量经济学、经济计量学、城市经济学、服务经济学、福利经济学、技术经济学、价格经济学、农业经济学、人口经济学、教育经济学、奥地利学派、边际效用学派、供给学派、剑桥学派、制度学派、新制度学派、重农学派、货币主义

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