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  • 战略目标

    战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

    编辑摘要

    目录

    确定步骤/战略目标 编辑

    一般来说,确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

    在制定企业战略目标之前,必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核,进一步整理研究,把机会和威胁,长处与短处,自身与对手,企业与环境,需要与资源,现在与未来加以对比,搞清楚他们之间的关系,才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。

    调查研究一定要全面进行,但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的,它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的,但是,对战略目标决策来说,最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

    战略目标战略目标

    经过细致周密的调查研究,便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节:拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内,依据对外部环境、需要和资源的综合考虑,确定目标方向,通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量,对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定,这便形成了可供决策选择的目标方案。

    前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中,必须注意目标结构的合理性,并要列出各个目标的综合排列的次序。另外,在满足实际需要的前提下,要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是:①把类时的目标合并成一个目标;②把从属目标归于总目标;③通过度量求和,求平均或过程综合函数的办法,形成一个单一的综合目标。 在拟定目标的过程中,企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能,尽可能多的提出一些目标方案,以便与对比选优。

    评价论证

    战略目标拟定出来之后,就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

    (1) 论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究:拟定的战略目标是否符合企业精神,是否符合企业的整体利益与发展需要,是否符合外部环境及未来发展的需要。

    (2) 要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法,主要是按照目标的要求,分析企业的实际能力,找出目标与现状的差距,然后分析用以消除这个差距的措施,而且要进行恰当的运算,尽可能用数据说明。如果制定的途径,能力和措施,对消除这个差距有足够的保证,那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是,如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利,企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施,那么就要考虑提高战略目标的水平。

    (3) 要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察:①目标是否明确。所谓目标明确,是指目标应当是单义的,只能有一种理解,而不能是多义的;多项目标还必须分出主次轻重;实现目标的责任必须能够落实;实现目标的约束条件也要尽可能明确;②目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致,完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标,那么,目标内容便无法完全实现;③有无改善的余地。

    如果在评价论证时,人们已经提出了多个目标方案,那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊,找出各个目标方案的优劣所在。 拟定目标的评价论证过程,也是目标方案的完善过程。要通过评价论证,找出目标方案的不足,并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现,那就要回过头去重新拟定目标,然后再重新评价论证。

    目标决断

    在决断选定目标时,要注意从以下三方面权衡各个目标方案:①目标方向的正确程度;②可望实现的程度;③期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标,三个方面的期望之都应该尽可能大。目标决断,还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫,回旋余地很小,而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上,一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策;另一方面又不能优柔寡断,贻误时机。

    从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断,确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的,后一步的工作要依赖于前一步的工作,在进行后一步的工作时,如果发现歉意不工作的不足,或则遇到嘹新情况,就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。

    战略实施/战略目标 编辑

    战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后,就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。成功的战略制度并不能保证成功的战略实施,实际做有一件事情(战略实施)总是比决定做这件事情(战略制定)要困难的多。

    实施阶段

    战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指,战略目标在公司高层达成一致后,再向中下层传达,并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中,常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标。

    经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西,而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段,因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中,有四个相互联系的阶段。

    发动阶段

    战略发动阶段。在这一阶段上,企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动,调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性,这就要求对企业管理人员和员工进行培训,向他们灌输新的思想、新的观念,提出新的口号和新的概念,消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想,以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略,在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑,而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界,如果员工们对新战略没有充分的认识和理解,它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此,战略的实施是一个发动广大员工的过程,要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病,新战略的优点以及存在的风险等,使大多数员工能够认清形势,认识到实施战略的必要性和迫切性,树立信心,打消疑虑,为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持,企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。

    计划阶段

    战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都由分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表,要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排,并注意各个阶段之间的衔接,对于远期阶段的目标方针可以概括一些,但是对于当前阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接,以减少阻力和摩擦,起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化,应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施,使战略最大限度的具体化,变成企业各个部门可以具体操作的业务。

    运作阶段

    战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关,即:各级领导人员的素质和价值观念;企业的组织机构;企业文化;资源结构与分配;信息沟通;控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去,成为制度化的工作内容。

    控制与评估阶段

    战略的控制与评估阶段。战略时在变化的环境中实践的,企业只有加强对战略执行过程的控制与评价,才能适应环境的变化,完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。

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    扩展阅读
    1http://info.ceo.hc360.com/list/qygl-zlgl.shtml

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