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  • 战略管理

    战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。烽火猎头专家认为战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。

    战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

    编辑摘要

    基本信息 编辑信息模块

    名称: 战略管理 作者: 英] 凯万•威廉斯
    价格: 18.00元 语种: 中文
    装帧: 平装

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    概述/战略管理 编辑

    战略管理战略管理

    战略管理(Strategy Management),是指“在制定、实施和评价指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中,通过一定的程序和技术,获取最优效率和效果的过程。”[1]
    “战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。

    什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。

    战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

    安索夫——最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。

    他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

    斯坦纳——在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:

    企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

    内涵/战略管理 编辑

    战略管理为企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

    其特点是:指导企业全部活动的是企业战略,全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标,使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现企业的战略目标。

    第一,战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理;

    第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断的管理。

    特点/战略管理 编辑

    战略管理具有如下特点:

    1.战略管理具有全局性

    企业的战略管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动,但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说,战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现,而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

    2.战略管理的主体---是企业的高层管理人员

    由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持,但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局,了解企业的全面情况,而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

    3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题

    企业的资源,包括人力资源、实体财产和资金,或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下,战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此,这就需要为保证战略目标的实现,对企业的资源进行统筹规划,合理配置。

    4.战略管理从时间上来说具有长远性

    战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内,就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是这一切是为了更长远的发展,是长期发展的起步。从这一点上来说,战略管理也是面向未来的管理,战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中,企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势,这就需要企业做出长期性的战略计划。

    5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

    现今的企业都存在于一个开放的系统中,它们影响着这些因素,但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中,企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势,就必须考虑与其相关的因素,这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素,以使企业的行为适应不断变化中的外部力量,企业能够继续生存下去。

    意义/战略管理 编辑

    战略的选择可以让我们的企业能够更加准确的明确自己的客户是谁,哪些事情能做,哪些事情不可以做,因此战略管理的核心也可说是防止“南辕北辙”的事情在企业发生。我们在做选择题,评估什么样的选择对我们长期有益,什么选择对现实收益有益,然后决定我们怎样做,因为目标的准确清晰才是企业快速获得增值和提升的根本原因之一。
    通常战略管理咨询主要包括:企业长短期战略发展方向的明确,战略定位的评估与提炼,战略落实过程中企业的阶段发展思路与措施,经营业务重点的明确和时机环境的选择设计等[6]。
    提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义历史经验的科学总结。从开始改革开放到把社会建设与经济、政治、文化建设相提并论形成“四位一体”的社会主义现代化建设整体格局、提出构建社会主义和谐社会的战略目标,我们党和国家始终高度重视社会管理,在社会管理法律、体制、能力建设等方面进行了坚持不懈的实践探索,维护了社会的稳定,促进了社会的发展。实践证明,只有坚持社会管理科学化,才能确保中国特色社会主义事业欣欣向荣。
    提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义现实需求的集中反映。从国内形势看,当前我国既处于发展的重要战略机遇期,又处于社会矛盾凸显期。新中国成立以来特别是改革开放以来所取得的巨大成就,为社会管理奠定了比较坚实的物质基础,但我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,主要矛盾仍然是人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾,而且经济快速增长同发展不平衡、资源环境约束之间的矛盾以及社会公共需求全面快速增长与公共服务不到位、基本公共产品短缺之间的矛盾正在日益凸显,对社会的稳定与发展带来了巨大的压力。这就表明,只有全面提高社会管理科学化水平,才能把握难得的机遇,迎接严峻的挑战,巩固和壮大中国特色社会主义的伟大事业。
    提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义长远发展的必然要求。提高社会管理科学化水平既是社会建设保障和改善民生,实现社会和谐与稳定的长远需要,也是实现“十二五”时期经济社会发展目标任务,确保经济社会协调、健康、持续发展的必由之路;既是实现全面建设小康社会宏伟目标的长远需要,也是实现富强、民主、文明、和谐的现代化建设目标的必由之路;既是维护最广大人民根本利益的长远需要,也是党和国家长治久安、事业发展的必由之路。

    作用/战略管理 编辑

    它具有以下几个方面的作用:

    1. 重视对经营环境的研究

    由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中,管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础,这就使企业管理者们重视对经营环境的研究,正确地确定公司的发展方向,选择公司合适的经营领域或产品—市场领域,从而能更好地把握外部环境所提供的机会,增强企业经营活动对外部环境的适应性,从而使二者达成最佳的结合。

    2. 重视战略的实施

    由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上,而是将战略的实施作为其管理的一部分,这就使企业的战略在日常生产经营活动中,根据环境的变化对战略不断地评价和修改,使企业战略得到不断完善,也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程,更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

    3. 日常的经营与计划控制,近期目标与长远目标结合了在一起

    由于战略管理把规划出的战略付诸实施,而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起,这就把近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)结合了起来,把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来,从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性,有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

    4. 重视战略的评价与更新

    由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”,而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西,以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新,这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索,增强创新意识。

    层次/战略管理 编辑

    1.总体层战略

    总体层战略又称公司战略,是企业最高层次的战略,是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下,企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向,协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系,合理配置企业资源,培育企业核心能力,实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题:一是“应该做什么业务”,即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。

    2.业务层战略

    业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务,或者生产多种不同的产品,有若干个相对独立的产品或市场部门,这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同,所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同,企业能够对各项业务提供的资源支持也不同,因此,各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同,各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略,即业务层战略。业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下,经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划,具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案,是企业的一种局部战略,也是公司战略的子战略,它处于战略结构体系中的第二层次。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况,相对于总体战略有一定的独立性,同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内,企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上,企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面:贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。’对于只经营一种业务的小企业,或者不从事多元化经营的大型组织,业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域,在什么样的基础上来开展业务,以取得顾客认可的经营优势。

    3.职能层战略

    职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题,重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体,其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实,并使各项职能之问协调一致,通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。公司层战略倾向于总体价值取向,以抽象概念为基础,主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划,主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。

    公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部,企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向,并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以,企业要实现其总体战略目标,必须将三个层次的战略有效地结合起来。[2]

    过程/战略管理 编辑

    1.确定组织当前的宗旨、目标和战略

    定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出,美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业,他们的命运也许会完全不同。

    当然,管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质,并对其进行全面而客观的评估。

    2.分析环境

    环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商,自80年代中期开始,在微型化方面出现了技术突破,同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功,就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。

    管理当局应很好地分析公司所处的环境,了解市场竞争的焦点,了解政府法律法规对组织可能产生的影响,以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中,环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

    3.发现机会和威胁(Opportunity-threat)

    分析了环境之后,管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用,以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现,而机会则相反。

    在分析机会与威胁时,如下因素是关键的:竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁,但作为一种长期计划,管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格,该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

    4.分析组织的资源

    这一分析将视角转移到组织内部:组织雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状况怎样?在开发新产品方面一直很成功吗?公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样?

    这一环节的分析能使管理当局认识到,无论多么强大的组织,都在资源和能力方面受到某种限制。

    5.识别优势和劣势(Strength-weakness)

    优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征,是组织与众不同的能力(Distinctive competence),即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源;劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势:这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量,以及人力资源、组织文化的特征。

    管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

    6.重新评价组织的宗旨和目标

    按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要求,管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

    7.制定战略

    战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位,以便获得领先于竞争对手的相对优势。

    8.实施战略

    无论战略制定得多么有效,如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外,在战略实施过程中,最高管理曾的领导能力固然重要,但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

    9.评价结果

    战略管理过程的最后一步是评价结果:战略的效果如何?需要做哪些调整?这涉及到控制过程。[3]

    战略管理的步骤/战略管理 编辑

      一、调研诊断
      企业管理无时不刻都存在问题,而问题存在于客观事物和主观思维中,没有问题的企业现实中是不存在的。但不是所有的问题都是战略层面的问题。我们要善于善于抓住主要矛盾,来分析解决企业存在的问题。

      二、确定发展方向
      找出问题后,要确定企业的发展方向,包括我们要的愿景是什么?使命是什么?企业往哪里走?是专业化还是多元化?

      三、确定目标
      企业发展速度,是由内部环境和外部环境决定的,要遵循事物发展规律,而不是凭感觉,要“源于实际,高于实际”。目标包括产值、市场、销售、品质、产品、品牌、人力资源规划等。

      四、确定实施方案
      方案,也可称之为谋略,是战略管理的核心。为了达到目标,我们要采取什么样的方法,方法必须具体,具有可操作性。最重要的是落实的实施方案,必须详细具体。

      五、完善组织结构及岗位
      为了完成企业的战略目标,我们需要设立什么样的组织结构及岗位,组织结构是实现战略目标的构想,岗位是将战略责任落实的载体。组织结构是将战略落地的桥梁,岗位是实现战略目标的重中之重,因此,责任必须落实到岗位,所谓“千斤重担肩上挑”就是这个道理。

      六、确定人选
      毛主席说过:“政治路线决定后,干部是决定性因素。”世界上有了人,什么事情都好解决。能为企业创造价值的就是人才,用人要不拘一格,而不是一定非要用优秀人才不可。

      七、总结、纠正
      战略在实施的过程中,要定期或不定期进行总结,发现执行过程中存在的问题,并予以纠正,保证执行不出偏差。[4]


    企业发展战略四要素/战略管理 编辑

    战略管理建设与实施过程

    战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素:

    战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;

    战略选择——战略制定、评价和选择;

    战略实施——采取措施发挥战略作用;

    战略评价和调整———检验战略的有效性。

    1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

    战略分析包括三个主要方面:

    其一,确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

    其二,外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

    其三,内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

    2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

    首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

    第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

    第三步是选择战略。即最终的战略决策,确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,最终的战略选择可以考虑以下几种方法:

    (1)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现,因而,选择对实现企业目标最有利的战略方案。

    (2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作,利用专家们广博和丰富的经验,能够提供较客观的看法。

    (3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

    最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

    3、战略实施就是将战略转化为行动。

    主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施等等。

    4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。

    战略调整就是根据企业情况的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

    企业战略管理的实践表明,战略制定固然重要,战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面,如果企业没有能完善地制定出合适的战略,但是在战略实施中,能够克服原有战略的不足之处,那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然,如果对于一个不完善的战略选择,在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上,就只有失败的结果。

    三大原则/战略管理 编辑

    1、适度合理性的原则
      由于经营目标和企业经营战略的制定过程中,受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制,对未来的预测不可能很准确,所制定的企业经营战略也不是最优的,而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大,情况比较复杂,因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标,就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事,因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程,而是需要执行人员大胆创造,大量革新,因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定,没有创新精神,新战略就得不到观测实施。因此,战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中,战略的某些内容或特征有可能改变,但只要不妨碍总体目标及战略的实现,就是合理的。
    2、统一领导,统一指挥的原则
      对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员,一般来讲,他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多,对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面,对战略意图体会最深,因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导,统一指挥下进行,只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡,才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。
    3、权变原则
      企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设,在战略实施中,事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的,战略实施过程本身就是解决问题的过程,但如果企业内外环境发生重大的变化,以至原定的战略的实现成为不可行,显然这时需要把原定的战略进行重大的调整,这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度,如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略,这样容易造成人心浮动,带来消极后果,缺少坚韧毅力,最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化,仍然坚持实施既定的战略,将最终导致企业破产,因此关键在于如何衡量企业环境的变化。[5]

    体系构建与职能/战略管理 编辑

    首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力,以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础,以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能,也就出现了两种不同的管理体系。

    由于战略的本质特点不同于经营,所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细,而是座落在最高层次上,即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会,战略发展部作为董事会的参谋机构,承担着战略管理的主要职能。

    战略管理体系的具体职能,包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制,等等。

    (一)战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

    战略性研究是在战略研究的指导下,针对变化的某个方面、某个层次、某个局部,研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”,即是讲政策和策略是否正确,决定了党的纲领和战略、方针能否实现,它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构,常常是某方面工作出现失误或不适应变化了,在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权,常常会制约外在竞争的主动性;另一方面,提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织,各经营部门参与。

    (二)战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境,还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用,针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化,还要预见可能发生的新变化,因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况,还包括更多的研究方面。

    市场信息常常只是战略情报的一个参考。

    战略情报中包括了预见调查和预测调查,也包括了不同调查方法的设计研究。

    (三)战略组织是通过组织方方面面的关系和资源,包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素,协同进行战略项目,以创造或取得新的机会。

    (四)战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制,等等。

    规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

    组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际,对于不同的公司,或者对一个公司的不同发展时期,战略是不同的,若出现战略同质化,则企业在竞争中(非竞争除外)必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同,公司治理结构的依据不同,治理结构也应不同,从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略,只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构,就不可能适应变化,永远也治理不完。

    战略成本控制不是直接针对经营的,而是针对企业发展态势、发展主动权的,比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响,但是在变化的环境中,尤其是快速变化的环境中,速度和规模的发展不一定起正作用,还可能起负作用,可能使优势变劣势。

    战略思想阶段/战略管理 编辑

    一、早期战略思想阶段

    在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结 了早期战略思想阶段的三种观点。

    企业战略思想的第一种观点。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将 工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、 会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

    企业战略思想的第二种观点。1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

    企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、 社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优势。

    二、传统战略理论阶段及其10种战略学派

    1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。

    1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。

    2. 计划学派计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

    3. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

    4. 创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。

    5. 认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。

    6. 学习学派学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、自然 选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

    7. 权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等 政治 因素。

    8. 文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。

    9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。

    10. 结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。

    三、竞争战略理论阶段

    在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

    (一) 行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业, 行业结构极大地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构分析是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

    (二) 核心能力学派。1990 年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后,越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。一般说来,核心能力具有如下特征:

    1. 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;

    2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;

    3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。

    核心能力学派认为, 现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

    (三) 战略资源学派。战略资源学派认为,企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。

    尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同,但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景,而将市场竞争作为战略研究的主要内容,以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标,我们可以将它们统称为竞争战略。

    四、动态竞争战略理论阶段

    随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

    (一) 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。

    (二) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。

    近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。

    (三) 动态竞争的主要特点。

    1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。

    2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。

    3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。

    4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。

    5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。

    成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长, 目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。

    几种实用的战略管理分析工具/战略管理 编辑

    迈克尔·波特五力模型
    新7S竞争战略模型
    蓝海战略
    战略十步骤系统
    四种战略类型

    案例:肯德基战略决策/战略管理 编辑

    肯德基昔日的危机

    今天,肯德基快餐业中是一家享有盛誉而又实力雄厚的企业,但它也曾遇到过危机。在1976至1978年期间,该公司陷入了困难境地三年来公司各家分店的年均营业额连续递减3%,而税前利润年均递减26%,许多顾客也转向购买其竞争对手的产品或服务。肯德基公司面临着即将倒闭的危险。

    肯德基转危为安:但事情的发展出乎人们的意料:从1979至1983年期间,公司的营业状况转危为安且蒸蒸日上,公司的年均营业额递增5%,税前利润每年递增24%,扣除通货膨胀因素的影响,公司的实际销售额年均增长率为6%,而行业里所有其他企业的该项指标仅为1.5%。

    肯德基的战略决策

    (一)战略环境分析

    上述变化的主要原因,是肯德基公司对原先的企业使命与目标作了调整,并以此为基础制定了适宜的战略。制定战略规划的第一步是分析外部环境。在60年代初期,快餐行业刚刚兴起,许多企业纷纷进入,使该行业获得迅速发展,并于70年代中期转入成熟期。当时肯德基同其他许多企业一样,从事各种快餐业务,包括海鲜食品、墨西哥食品系列等,因而面临着日趋激烈的竞争压力。

    (二)战略决策

    针对上述环境的变化,肯德基公司决策层分析了面对的市场机遇、威胁与自己的实力,认为原先的企业使命已不再适用,决定进入和开发鸡类食品的细分市场。修改后新的企业使命为肯德基要成为“在快餐行业中实力最强、盈利最多和增长最快的专营鸡肉食品的企业。”这一使命确定了整个企业的经营基础与方向,并要求全体成员为之而共同努力肯德基根据新的使命制定了相应的战略组合,在以后一段时期内获取了极大的成功。 

    图书简介《战略管理》/战略管理 编辑

    作 者: (美)巴尼,赫斯特里,(中)李新春,张书军 著
    出 版 社: 机械工业出版社
    出版时间: 2008-6-1 
    版 次: 1
    页 数: 291
    开 本: 16开 
    I S B N : 9787111243359
    包 装: 平装
    所属分类: 图书 >> 管理 >> 战略管理

    内容简介

    本书是第一本用统一的理论框架来组织各个章节的战略管理教科书,与其他战略管理教材相比,本书具有如下优势:第一,本书是第一本由国内外学者共同完成的战略管理教材,既保证了与国际接轨,也具有众多中国特色的内容,更适合中国读者阅读。第二,虽然本书相对薄一些,但与一本厚厚的教科书却只用不到一半内容相比,我们更希望本书使用者能用足用透本书,达到事半功倍的效果。第三,也是最关键的一点,本书涵盖了能通过VRIO框架更紧密联系在一起的为数不多的主题,这样做是为了鼓励真正的理解,而非机械的记忆。是否有助于读者的“真正理解”,是本书筛选战略分析工具的唯一标准。
    本书既可作为战略管理专业高年级本科生、研究生和MBA教材,也可供对战略管理理论与实务感兴趣的人士研读。

    作者简介

    杰伊•巴尼,俄亥俄州立大学,美国俄亥俄州立大学商学院教授。2001年当选美国管理学会院士,并于2005年获管理学会授予的Lrwin杰出教育奖。在耶鲁大学取得硕士与博士学位。先后任教于加州大学洛杉矶分校和俄亥俄州立大学等。研究兴趣集中在企业资源、能力与持续竞争优势的关系上。在国际顶尖期刊发表70多篇论文,部分成果是战略管理与创业研究领域被引用最多的文献。

    目录

    第一部分 战略分析工具
    第1章 战略与战略管理过程 
    1.1 战略和战略管理过程 
    1.2 什么是竞争优势 
    1.3 战略管理过程回顾 
    1.4 衡量竞争优势 
    1.5 自发型战略vs.意图型战略 
    1.6 为什么需要了解战略
    小结 
    第2章 评估企业的外部环境 
    2.1 了解企业的一般环境 
    2.2 企业绩效的结构-行为-绩效模型 
    2.3 环境威胁的五力模型 
    2.4 产业结构和环境机会 
    2.5 国际环境中的威胁和机会分析 
    小结 
    第3章 评估企业的内部能力 
    3.1 内部分析的重要性 
    3.2 企业的资源基础观 
    3.3 VRIO框架 
    3.4 VRIO框架的应用 
    3.5 行业中的模仿及竞争动态 
    3.6 资源基础观的启示 
    3.7 国际背景下的内部分析 
    小结 
    第二部分 业务层战略
    第4章 成本领先 
    4.1 什么是业务层战略 
    4.2 什么是成本领先 
    4.3 成本领先的价值 
    4.4 成本领先和持续竞争优势 
    4.5 成本领先实施的组织设计 
    4.6 国际背景下的成本领先 
    小结 
    第5章 产品差异化 
    5.1 什么是产品差异化 
    5.2 产品差异化的价值 
    5.3 产品差异化与持续竞争优势 
    5.4 产品差异化实施的组织设计 
    5.5 公司能否同时实施产品差异化和成本领先战略 
    5.6 国际背景下的产品差异化 
    小结 
    第三部分 公司层战略
    第6章 纵向一体化 
    第7章 公司多元化 
    第8章 组织实施公司多元化 
    第9章 战略联盟 
    第10章 兼并与收购 
    术语表

    战略管理与战略规划/战略管理 编辑

    (Strategic Planning),既有区别,又有联系。战略规划一词主要在实际操作中应用,而战略管理则更多地为学界所青睐。在有些场合,战略管理指战略的制定、实施与评价,而战略规划仅指战略制定。战略管理和战略规划的运用目的也有所不同。战略管理的目的,在于为未来的发展开拓和创造新的机会,而战略规划(长期规划)的目的,则在于为明天的经营而优化今天的条件[1]

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    共有10个词条

    相关文献

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    参考资料
    [1]^引用日期:2011-05-20
    [2]^引用日期:2014-11-28
    [3]^引用日期:2015-03-24
    [4]^引用日期:2014-06-19
    [5]^引用日期:2014-07-01
    扩展阅读
    1战略管理三大原则
    2战略管理相关资料参考

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