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  • 战略联盟

    战略联盟就是两个或两个以上的企业跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作,共担成本、风险、经营手段,甚至利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用,但这决不仅限于跨国公司,作为一种企业经营战略,它同样适用于小规模经营的企业。

    编辑摘要

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    介绍/战略联盟 编辑

    战略联盟战略联盟

    战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用,但这决不仅限于跨国公司,作为一种企业经营战略,它同样适用于小规模经营的企业。当然,由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异,企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。普辛克(V·Pucik)教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处,以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。他将战略联盟分为五种:因技术变动而建立的联盟,交叉许可证等;合作生产和OEM协议;联合销售或联合分销;共同开发产品项目;共同开发产品项目。

    背景/战略联盟 编辑

    企业战略联盟的出现绝不是偶然的,它是时代发展的产物。究其原因,战略联盟产生的大背景主要有以下几个:

    1.世界经济一体化;全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会,因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难,迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重,但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。

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    2.科学技术的飞速发展;近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期,而科技革命所带来的影响也是前所未有的,科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化,一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域,经过越来越多的生产和经营环节。因此,无论从技术上还是以成本上讲,单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体,为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络,大于各简单成员相加之和。

    3.实现总体战略目标;战略联盟以一种全新的思维和观念,为企业的扩张、全球战略目标的实现提供了一条新的途径,传统的与所有权密切相关的股权安排正在被新兴的以合作为基础的战略联盟所代替。采用战略联盟形式进行合作,即可以保存原有资源,又能在共享外部资源的基础上,相互交换经营所需的其他资源,从而能实现其全球战略目标。

    4.分担风险并获规模和范围经济;激烈变动的外部环境对企业的研发提出三点基本要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。通过建立战略联盟。扩大信息传递的密度与速度,以避免单个企业在研发中的盲目性和因孤单作战引起的重复劳动和资源浪费,从而降低风险。

    5.防止竞争损失;为避免丧失企业的未来竞争优势,避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引起纠纷,企业间通过建立战略联盟,加强合作,可以理顺市场、共同维护竞争秩序。

    6.提高企业的竞争力;在产品技术日益分散化的今天,已经没有任何企业可以长期拥有生产某种产品的全部最新技术,单纯一个企业已经很难掌握竞争的主动权。战略联盟的出现使传统的竞争对手发生了根本的变化,企业为了自身生存的成功,需要与竞争对手进行合作,即为竞争而合作,靠合作竞争。企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位,或有利于实施某种竞争战略,最终的目的是提高企业竞争实力。

    目标/战略联盟 编辑

    ① 增强自身规模。

    ② 扩大市场份额。

    ③ 迅速获取新的技术。

    ④ 进入国外市场

    ⑤ 降低风险。

    成功要素/战略联盟 编辑

    1、合作伙伴的选择标准

    ① 必须具有良好的兼容性。

    ② 必须具有企业所缺乏或者重视的能力。

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    ③ 对联盟的目的应该和本企业有

    共同的认识。

    2、战略联盟的管理

    3、对待合作伙伴的态度

    ① 一家企业能否从战略联盟中获益,取决于它向战略伙伴学习的能力。

    ②企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处。

    ③ 好的合作伙伴不会为了自己的目的而机会主义地利用它的合作伙伴。

    选择方式/战略联盟 编辑

    1、从自己现有的合作伙伴中寻找 即从现有客户中选择有以下优点的合作对象:

    ① 对对方企业的能力、商业理念和企业文化有比较清楚的了解。

    ② 人际关系纽带已经建立。

    ③ 以前相互往来的经历为两家企业能否友好相处提供了有力证据。

    ④ 全作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉。

    2、通过多种途径寻找

    特点/战略联盟 编辑

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    目前,网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势,战略联盟正是具备网络组织的特点。

    1.边界模糊;战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界;而是一种你中有我,我中有你的局面。

    2.关系松散;战略联盟主要是契约式或联结起来的,因此合作各方之间的关系十分松散,兼具了市场机制与行政管理的特点,合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。

    3.机动灵活;战略联盟组建过程也十分简单,无需大量附加投资。而且合作者之间关系十分松散,战略联盟存在时间不长,解散十分方便;所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。

    4.动作高效;合作各方将核心资源加入到联盟中来,联盟的各方面都是一流的;在这种条件下,联盟可以高效动作,完成一些企业很难完成的任务。

    形式/战略联盟 编辑

    1.合资;由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业;是目前发展中国家尤其是亚非等

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    地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中,从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。

    2.研发协议;为了某种新产品或新技术,合作各方鉴定一个联发协议;汇集各方的优势,大大提高了成功的可能性,加快了开发速度,各方共担开发费用,降低了各方开发费用与风险。

    3.定牌生产;如果一方有知名品牌但生产力不足;另一方则有剩余生产能力;则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力,谋取一定利益;对于拥有品牌的一方,还可以降低投资或购并所生产的风险。

    4.特许经营;通过特许的方式组成战略联盟,其中一方具有重要无形资产,可以与其他各方签署特许协议,允许其使用自身品牌、专利或专用技术,从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益,并可利用规模优势加强无形资产的维护,受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。

    5.相互持股;合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密,而双方的人员、资产无须全并。

    当然,组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴,并建立合理的组织关系;合作各方加强沟通。

    优势/战略联盟 编辑

    战略联盟成功的四大关键在于:订立联盟策略;选择合适对象;建立联盟结构与管理制度;订立终止联盟计划。任何企业都有各自的长处和短处,不同的阶段,不同的时间,不同的地点,都应有自己的发展重点,不同的策

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    略。

    为此,有必要通过开展合作,来达到优势互补的目的,尤其是当自己有着明显劣势,同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候,就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足,化劣势为优势。中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结,以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路,他们最喜欢举的例子就是“通用电器”,而事实上,非多元化的企业远比多元化的企业要多,即使在美国也是如此,比如:通用汽车、摩托罗拉、微软,等等。我们的企业家似乎看不到这一点,总喜欢什么都自己做,结果是,我们听到了一个又一个的失败故事,确很少听到多元化成功的案例。

    战略联盟盟具有非常显着的优势,比如:快速性、互补性、低成本、成效大,等等,是一个相对比较容易实施的策略。当然,也是有几点需要把握的:第一、订立联盟策略,在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势,在哪些方面有竞争优势,从而制定策略;第二,选择合作伙伴,合作伙伴的选择要适合本公司的情况,有时候并不是越大的伙伴越好,而是适合自己的伙伴越好;第三、建立联盟结构与管理制度,同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度,这对于战略联盟合约的履行是至关重要的;第四、订立终止联盟计划,在开始的时候就应该考虑善始善终。

    管理课程/战略联盟 编辑

    课程介绍

    当今世界,高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局,企业该如何应对?后奥运时代我们的机遇在哪里?管理者的成长必须超前于社会的发展;管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争,怎样才能轻松应对企业管理?客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。

    主要内容:

    1 如何深层次理解企业战略管理

    战略------针对相对较长时间对全局的决策

    战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点

    2 管理者的心智模式研究

    管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策

    思想――行动――习惯――性格――命运

    3竞争优势与核心竞争力

    竞争优势是一系列要素或能力,它使得公司一直比对手业绩要好

    核心竞争力,是有价值的、稀缺的、无可替代的,且是难以模仿的

    4 当前形势下,如何进行战略规划

    面对当今天多变的经济环境,利用多种分析工具,解决企业战略规划问题

    5 现阶段企业竞争战略的选择

    借鉴中外企业成功与失败战略案例,明确战略意义 ,选择适应企业发展的战略管理模式

    6 怎样谋划企业的多元化战略

    专家教授

    赖伟民,著名经济学家,北京大学企业商学院研究中心主任、教授,北京大学《企业战略》课题组组长,中国企业联合会特聘专家,清华大学客座教授。当前一直致力于经济管理领域的研究与实践,主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底,我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。

    赖教授曾经在多家知名企业任高管,有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业,建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问,实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来,赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授,全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家,并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场,学识渊博,实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想,大量企业家因为参加了赖教授的课程,使自己的企业走出困境,实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合,和大家一起完成把管理思想从抽象到具体,从理论到实践的蜕变过程。

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