李东生[TCL] 百科名人 权威认证

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有人将2002年比做李东生的"鹊起年",那一年,TCL迈出了国际化的第一步,820万欧元并购德国施耐德,成为在当地的第一家中国制造企业。2004年,李东生要同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门。李东生和他的TCL会闯出一条中国特色的跨国公司之路。

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中文名: 李东生 籍贯: 广东揭西县灰寨镇溪背圩村
出生地: 广东惠州 性别:
民族: 汉族 国籍: 中国
出生年月: 1957年7月 职业: TCL集团公司董事长兼总裁
毕业院校: 华南工学院(现华南理工大学)无线电系

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李东生[TCL] - 基本资料

李东生李东生

姓名:李东生
生卒:1957年7月
职位:TCL董事长兼总裁
毕业院校:华南工学院

李东生[TCL] - 个人概述

1982年毕业于华南工学院无线电系;1985年任TCL通讯设备公司总经理;1986年任广东惠州市工业发展总公司引

李东生李东生
进部主任;1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记;1993年初,李东生担任TCL电子集团公司董事长兼总裁。

1985年任TCL通讯设备公司总经理。

1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任

1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记

1993年初,李东生担任TCL电子集团公司总经理。

1996年底,李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。

李东生[TCL] - 个人荣誉

李东生李东生
李东生曾参与惠州二十多个合资项目的引进和筹建,为惠州电子工业的起步和发展做了大量基础性工作。自担任TCL集团总裁以来,李东生成功地运用科学的经营管理方式,观念超前,行动超前,知人善任,重视人才,凭着对市场的高度敏感和对市场的准确切入,并结合资本运营战略和品牌推广战略,利用外资打自己的品牌,使企业持续高速成长,将一个国家没有投入一分钱资本金的地方小企业运作成中国电子信息工业前五强,并在国内电子业率先建立起了一个遍布全国的营销网络。目前TCL已成为全国知名品牌,品牌价值达187.69亿元。李东生也于1994年被授予“发展中国家电事业特殊贡献功臣”称号,1995年被授予第五届“全国优秀青年企业家”称号。2000年被评为全国劳模。2002年入选为党的16大代表。2002年12月当选“2002CCTV中国经济年度人物”和获得唯一的年度创新奖。2003年1月当选第十届全国人大代表。2003年4月获得由全球并购研究中心、中国企业并购交易网和《英才》杂志等机构评选的“2002年度中国十大并购人物”。

李东生[TCL] - 探路者

李东生的成败和价值并不应该仅仅以财务数字来体现,用“历史进程”的眼光去评判,或许会更加合理.1998

李东生李东生
年,李东生41岁。这一年中发生的很多事情,决定了他和TCL的未来。 
 
这一年,四川长虹与国内的八大彩管厂密谋“彩管垄断”,进而引发了惨烈的价格战。是役,长虹元气大伤。而TCL则依靠李东生政治家般的合纵连横,以及“用速度打规模”的新渠道策略乘机而上,在2001年将长虹、康佳踢下彩电老大的宝座,一举奠定了TCL的江湖地位。

这一年,TCL通讯公司主管研发的副总经理万明坚,在多次交流后说动李东生开始考虑“做手机”。1998年年底,在政府的支持下李东生终下决心。而万明坚就任TCL移动总经理短短几年后,就让TCL移动营业额超过了90亿元,利润超过了10亿元,成了TCL集团的强大支柱。

这一年,TCL集团高层在北京大觉寺召开“西山会议”,决定由少壮派杨伟强主抓PC业务,确定了3年进入国内PC行业前5名的目标。在随后的几年中,TCL电脑“命很硬、运气很好”,没有像海尔电脑那样铩羽而归,还一度凭借“奔4”换代的机会,在市场上站住了脚跟。

还是在这一年,东南亚金融危机之后,这些国家货币的大幅贬值,让TCL集团的大量OEM订单流失。李东生由此下决心必须用掌控市场销售渠道、推广自有品牌的方法来开展国际业务。一年后TCL在越南试水国际化,3年后在越南的市场占有率已达14%,跻身前三。李东生的国际化信心由此日益高涨。

1998年是TCL进入高速发展期的序曲,也是李东生从众多中国企业家中脱颖而出的关键年份。李东生的眼光不可谓不敏锐,无论是在彩电PC移动通信还是在国际化上,他都看对了方向,跟对了潮流,也走到了其他企业的前面。

5年以后,TCL作为探路者,获得了丰厚的回报。2003年,TCL彩电国内市场占有率上升到20%,海外销量同比激增195%;另外手机市场占有率接近11%,获得利润大丰收。同时,以TCL员工持股计划为核心的渐进式产权改革“阿波罗计划”已经完成,并在2003年末完成了集团整体上市。

这是李东生的巅峰时刻,但也是这位目光敏锐、方向感极强的探路者,即将跌倒前的一瞬间。

TCL过去5年的成功,得益于李东生的眼光、策略,也得益于外部潮流的推动,但在形势一片大好之下,业务的高速成长正在为TCL带来企业管理上的空气稀薄。以手机为例,TCL手机在市场井喷期声名鹊起,但缺少技术含量及质量保证一直是TCL手机的隐患。当年TCL手机返修率曾经高达40%,这个品牌污点对TCL移动公司后来的轨迹产生了致命的影响。

而这个问题一直不被重视,与李东生自身的性格紧密相关。那时候的李东生眼光大多用于抓趋势、看结果,而对细节和过程并不是很在意。这也是TCL在高速发展阶段“成王败寇”价值观和“诸侯文化”诞生的根源。

李东生有意无意营造的“诸侯文化”在带来了速度和效益的同时,对管理规范和企业文化向心力的牺牲也给自己埋下了一个大隐患。这其实也是中国商业管理演进的一个缩影——当企业处在拼速度、抢地盘的“起事”阶段时,大家都认为“正规化”可以逐渐形成。但是中国企业崛起的速度之快甚至超过自己的想象,这时候,你想“正规化”也来不及了,这往往并不是因为竞争对手,而是企业势头和企业中的人心士气推着企业家狂奔,甚至让企业家误判“一鼓作气的精神力量”对企业能力到底能有多少加成。

李东生作为一位走在前面的探路者,这个困境几乎是注定的。2003年7月,TCL集团推出“龙虎计划”,其中“龙

李东生李东生
计划”是要在未来3到5年内,在彩电和手机业务上建立国际竞争力,进入全球前五名;“虎计划”则是家电产品、信息电工照明及文化产业要同时形成国内领先优势;销售额目标则为全球500强的门槛之数(1500亿元)。

从TCL集团2003年283亿元的营收来看,这个任务势必要有跨越式的机会才可实现,TCL集团收购法国汤姆逊旗下的彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务就是由此而来。这让TCL集团转眼之间成了全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商,但也让TCL在此后的几年间业绩急速下滑,最终在2006年由于连续两年亏损挂上了ST的牌子。

其后TCL被迫进行了一系列的海外市场战线收缩和自身资产的典当来自救,当年“虎计划”中的电工照明、坚持了9年的PC等纷纷被转卖。可以说,“龙计划”的实施已经让“虎计划”遭到重创,TCL的国际化甚至是产业布局都开始向原点回归。

李东生在过去的10年中,前五年势如破竹,后五年举步维艰,但是无可否认的是,在这两个阶段他都是中国企业中的探路尖兵。

很多人觉得李东生后五年的失误很令人惋惜,但其作为中国优秀的企业家代表,或许令人尊重之处却恰恰在于后五年。TCL比别人崛起得更快,也比别人更早经历了残酷的试炼——这是探路者的宿命,也是探路者的责任。从这个意义上讲,李东生的成败和价值并不应该仅仅以某段时间的财务数字来体现,用“历史进程”的眼光去评判这个追逐“中国企业世界级梦想”的探路者,或许会更加合理。

李东生和TCL的实践证明,中国优秀企业的真正困扰往往不是走得太慢,而是走得太快,结果让伟大的思想绊倒了弱小的身体。

今年51岁的李东生已经进入“知天命”的年龄,他说自己依旧坚信国际化这个看起来不可能完成的任务,恰恰是TCL这样的中国企业无法回避的任务。如果再来一次,他重新选择的是方法、是节奏,而绝对不是方向。这个信念也是他不承认国际化失败,埋头“收拾旧山河”的驱动力所在。

“企业发展必须经过几死几生,只有经过生死考验才能常青。”经历了大起大落的李东生说他坚信这一点。

所有拥有世界级梦想的中国企业都应该坚信这一点。

李东生[TCL] - 人物评价

李东生李东生
李东生:最具国际想象力的中国冒险家

在极其惊险的跨国扩张道路上,他向全世界展示了中国企业家的视野和雄心,但他还必须为成功增添更多的砝码

1982年,刚刚从华南理工大学毕业分配到TCL集团前身TTK公司技术员时,李东生最大的愿望是“当一名车间主任”。

1987年,30岁的李东生第一次访问飞利浦,他听完情况介绍之后整个头都发蒙,心想这个企业高不可攀,我们永远也超不过它。

2004年6月,TCL全球招聘大会现场。李东生率领旗下十位高层集体亮相,放言TCL将向全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才,以打造一支“国际化部队”。在此之前,他刚刚完成了两笔大交易:和法国汤姆逊合组全球最大的彩电企业;收购跨国电信巨头阿尔卡特的手机业务部门。

今天的李东生俨然已经站到了峰巅。他是产业界的英雄,TCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请动了正在欧盟访问的总理温家宝;他是媒体的宠儿,同低调神秘的海尔总裁张瑞敏相比,他一直健谈开放,并且不断制造着新闻; 他是国企改制的旗手,通过集团上市的“阿波罗计划”,而今他已经成为中国身价最高的国有企业董事长和党委书记。他的亿万身家足以让好几代的国企老总们羡慕不已。

李东生自己很明白,他仅仅是站在一个小小的山头。过去10年TCL连续保持了50%的年增长速度,品牌价值达到267.12亿元,以382亿元的年营收名列国内电子信息业百强第三位。但李东生有理由认为TCL进步得还不够快。1971年诞生的三星电子,现在的年销售额已经达到了496亿美元,利润接近60亿美元。比10年后诞生的TCL,整整大了10倍还不止。李东生念兹在兹的目标是:“创建世界级的企业”。

当海尔、联想小心翼翼在海外树立品牌形象、一步步打开市场缺口的时候,TCL选择了通过合纵连横进行快速扩张和布局。这条道路上不是没有成功的先例,但更多的是白骨累累。而李东生的哲学是“企业大不一定强,但是,不大一定不强。”

李东生一直在做一个困难的选择: 要高速成长还是稳健经营。“就像打仗一样,你把兵力都集中到了第一线,后方必然空虚。如果防线出现一个漏洞的话,就很可能全线崩溃”。但是,李东生还要算一笔账。如果不快速成长起来,达到一个目标要付的代价两三年以后很可能是现在的几倍。“未来10年,中国有可能出现世界级的企业,如果失去这个机会,再追就很难了”。

李东生李东生
他的意志坚定,可以不顾资本市场的非议,在集团整体上市刚刚完成,又要把最赚钱的手机业务分拆到香港上市。他不在乎 “圈钱”的指责,他的目的只有一个,就是将TCL整体做大。TCL整体上市、TCL移 动上市都是为了将TCL做大。TCL去年用80亿元的权益做了393亿元的销售。但是,相对于索尼、飞利浦、三星这些巨头,TCL显得小。“为了做大企业,TCL今后可能还有这样的‘圈钱’动作。”

他的另一个长处是善于“相马”和“驯马”。桀骜不逊的TCL移动董事长万明坚就是他的成功之作。但现在,为了TCL的未来,他需要招募一批可能自己都无法驾驭的国际化人才。事实上,在此次TCL大规模招兵买马之前一周,TCL刚刚遭遇一场“换将风波”。5月24日,与李东生、创维老板黄宏生同为大学同学的TCL集团高级副总裁胡秋生突然辞去尚未正式对外宣布的TTE(TCL与汤姆逊重组后建立的新合资公司)CEO一职。虽然TCL集团副总裁、TCL国际执行董事赵忠尧临危受命,但换将的背后,是TTE架构的人力之忧。有传闻称,李东生对胡在与汤姆逊的利益谈判中不够强硬很不满。

在2010年,把TCL变成一个年销售收入超过1500亿的世界级企业。为了这个目标,他着一个年销售收入超过300亿的大集团的企业强人通常每周工作至少50个小时,而他的3万员工自愿在法定的5天工作制外再增加半天。

外人恐怕无法真正体会这个中等身材温文尔雅的广东男人的内心世界。在公众面前,他温和克制,谦恭有礼,从来不把自己装扮成一个英雄。他可以按照广告导演要求,不厌其烦地背上数遍台词,而目的仅仅是为了配合拍摄一部公司宣传片。但在企业内部,他强悍激进,脾气暴躁。据说一段时期,下面的人找他汇报工作前必须先找他的秘书问李总心情好不好。李不得不在公司大会上反求诸己。他的书房里挂着“天地正气”的条幅。在他的书架内,《曾国藩家书》哈佛商学院的约翰.科特、迈克尔.波特的著作相邻而立。

TCL搞关键业绩指标考评,李东生带头把自己也列进评估范围,他的理由是:“虽然按公司章程,总裁是由董事会考核的,但现在我们的董事会还不是很完善,还无法承担评审总裁工作的任务。那就把总裁工作的评审纳入集团系统。”

他的年薪只有73万,他使用的TCL手机居然连彩屏都不是。但他所持有的约6%的集团非流通股如果按发行价全部变现的话,李的身家接近6亿。不过他好像根本没有时间考虑这个问题。

在TCL惠州总部大楼里,悬挂着李东生亲自题写的使命宣言,文章的最后一句是:历史是由那些充分利用他们时代的机会不断进行变革创新的人们写的。

李东生曾国藩共鸣:人力武器VS治人术

李东生李东生


在某些方面,李东生和他所钦佩的曾国藩反倒有更多共鸣.

TCL集团董事长兼总裁李东生,似乎越来越得GE前任CEO杰克·韦尔奇的真传。

一方面是大刀阔斧的国际化,在TCL的“龙虎计划”中,要在2005年实现销售收入700亿元,2010年达到1500亿元。未来3-5年内,TCL多媒体显示终端移动信息终端两大业务,将进入全球前五名。

另一方面,则是全力打造“接班人”方阵。在TCL集团董事会第十五次会议上,TCL的新团队可谓强手如林。像韦尔奇一样,李东生也是倾尽全力打造“人力武器”,在集团所有的直属部门中,李东生只分管人力资源部,这在重市场轻人事的中国企业领导者中,显得颇为少见。

但是,据此就认为李东生的用人策略属于“韦尔奇”派,显然有失偏颇。在某些方面,李东生和他所钦佩的曾国藩反倒有更多共鸣。

李东生的“人力武器”

李东生曾笑称自己是个一边学曾国藩,一边学韦尔奇的折衷派。

而李东生温和、中庸的性格又强化了他作为一种沉静领导的特质,但温和的外表下却掩盖不了他作为一个领导者的强势。在内部工作会议上,李的风格是严厉、急躁,甚至骂人骂得很凶。据李东生身边的人介绍,李东生做决定时最经常的一个动作就是把手一挥,说:走。

在“选将”方面,李东生看重三方面素质:责任心,勇于承担责任;全心投入工作,出于公心;有比较敏锐的战略思维。

据说,李东生对下属高层常说的话是“量随识长,识随德进”。这是他从自己最喜欢看的曾国藩的言论中总结出来的。据接近李东生的一些中层经理人的评价,李东生最关键的一点就是分寸感。

这种分寸感可以从李东生的一些用人策略中管窥一二。

——以宽容应对万明坚的张扬。TCL移动通信总经理万明坚行事风格强硬且锋芒毕露,与李东生宽厚温和的性格截然相反。去年9月,TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后,有人开始猜疑:万明坚功高盖主,李东生趁机削藩。

李东生则专门写信给万明坚,请他不要在意外面的言论,只管做好自己的事情。李东生也曾告诉媒体,当时选万明坚,因为万基本符合“选将”标准:开会时,万永远抱着一大把手机,像个江湖行医者,到处向人推销新型的手机;万是出于公心做决策,不怕得罪人;第三,万这几年的经营也证明了他个人的领悟力。

——以坚定对待杨伟强的摇摆。杨伟强于1998年担任TCL电脑公司总经理,此后却一直连年亏损,杨伟强一度曾经想“撂挑子”,但李东生给予他坚定的支持。

——对后进大胆提携。1999年才空降至TCL的严勇深得李东生的青睐,严勇也凭其深厚的国际化背景在TCL不断走高,今年3月严勇被任命为TCL集团副总裁后,继而被任命为TCL国际的执行总经理。有报道称,李东生洽谈重大项目都会带上严勇,与飞利浦等国际电子集团谈判,以及这次与汤姆逊公司谈判,严勇就是其中的主力。

曾国藩的“治人术”

李东生李东生


不止是李东生,从曾国藩那里学习领导力的人有很多。

曾国藩最被引为神秘的是他的用人学,在晚清那样一个信仰崩溃、价值趋向多元化的时代,曾国藩几乎揽尽天下英才,在政治上有李鸿章左宗棠沈葆桢郭嵩涛,在洋务上有薛福成冯桂芬容闳等,在科学上有徐寿华蘅芳李善兰等齐聚幕下。

曾国藩曾著有《冰鉴》一书,其“治人术”的核心就是:世上怕的不是没有人才,而是用才的人不能正确使用人才。特别是在管理高层经理人方面,曾国藩自有一套:

1.选将。曾国藩认为,挑选将才,必须要找有深远智慧谋略的人,而且要号令严明,能耐劳苦,这三个条件都具备,才是最好的人选。曾国藩的原文是:“拣选将才,必求智略深远之人,又须号令严明能耐劳苦,三者兼全,乃为上选。”

曾国藩所确定的这三个标准,都是硬性的指标,撇开了一些软性因素,如道德人际关系等。

2.将德。曾国藩认为,治兵的才能,不外乎公明勤这三个方面,如果办事不公正,赏罚不明,士兵就不会心悦诚服;如果不勤于职责,军营里的大小事务便会堆积,难以处理。同时,要不怕死,与敌人对阵时,才会身先士卒,士兵才能为你所用。

3.能战。“治军之道,以能战为第一义。”曾国藩认为能战是最重要的事情,假如攻城攻了半年,不小心被敌人突围,无法抵御或受了小的挫折,自己的名望就会毁于一旦。第二重要的是能爱民,第三重要的是让上下官绅都和睦。

曾国藩直截了当提出的“能战”,和现在经理人挂在嘴边的“执行力”可谓异曲同工。对曾国藩而言,最显露其“执行力”的战略,就是1862年的天京之战,当年,曾国藩调动湘、淮军7万余人分兵十路,包围天京。期间,曾国藩实施坚壁清野、挖地道、合围、各个击破等策略,历时一年多,攻克天京。

除此之外,曾国藩还强调严明忠义军心评将等。

成为“第五级领导”

李东生李东生

和曾国藩类似,李东生也是一个强调“自省”的领导者。李东生学习“自省”的老师是曾国藩。 

除此之外,两个人也有不少共同之处:谦逊执着正直大度公正等。

在管理大师詹姆斯.C.柯林斯的眼里,这类领导被称为“第五级领导”。作为第五级领导,他既有很强的意志,又有很明显的谦虚;既很固执,又很平和;追求的不是一般意义上的成功,而是卓越,是超常规、超水平的发挥;具有始终如一的前瞻性。

把李东生作为“第五级领导”的典范,会发现李东生的领导之道和不少“第五级领导”有相似的地方,比如他们在执行上强调以下几点:先找对人,再决定做什么;面对残酷现实;坚持刺猬原则,即保持专业持续精神;强调纪律的文化;以科技为加速器;像飞轮一样积蓄能量先徐后疾。

但最为难能可贵的是,“第五级领导”所坚持的自省能力。通用电气CEO杰夫.伊梅尔特就是“自省”,他认为领导力实质上是一种自我反省。
   
从领导力模式上看,拥有自省,才能使领导者面对冲突时去寻找一种“恰当的平衡”。在任何团体处理棘手议题,肯定会有冲突,不管是明来还是暗去。这就是棘手议题的棘手之处。但“第五级领导”却是解决这类问题的高手。

面对冲突,李东生也曾被认为是具有平衡能力的实用主义者。他曾说过:“中国有中国的情况,为达到一个目的,必须要去适应,而非去改变一个环境。”

李东生[TCL] - 相关链接

http://it.sohu.com/20080325/n255900701.shtml
http://finance.sina.com.cn/crz/20040715/1634872966.shtml
http://info.homea.hc360.com/2007/07/311527365893.shtml

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