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  • 王永庆[台塑集团创始人]

    王永庆(1917年1月18日-2008年10月15日),台湾台北人,祖籍福建泉州安溪。生于台湾日本殖民时期台北近郊的直潭、逝世于美国新泽西州。为台湾著名的企业家、台塑集团创办人,被誉为台湾的“经营之神”。1954年筹资创办台塑公司,1957年建成投产。下辖台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司、苹果公司和新茂木材公司等9家公司,在美国全部资本额在1984年就达45亿多美元,年营业额达30亿美元,占台湾国民生产毛额的5.5%。世界化学工业界他居“50强”之列,是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。2008年5月12日四川汶川地震,王永庆捐款一亿元人民币用于恢复建设。

    编辑摘要
    中文名: 王永庆 性别:
    别名: 经营之神 性别:
    出生年月: 1917年1月18日 国籍: 中国
    去世年月: 2008年10月15日 籍贯: 福建省安溪县长坑乡
    出生地: 台湾新店 毕业院校: 直潭国小
    职业: 商人 获得荣誉: 被誉为“台湾的经营之神”

    目录

    王永庆[台塑集团创始人] - 家庭背景

    王永庆王永庆
    沿着台北县新店溪蜿蜒而上,经半个小时的路程就到王永庆的家乡——新店直潭。在直潭小学附近,有一座别致的建筑,名叫“感恩堂”,它就是王永庆后来兴建的王家族厝。这里供奉着王永庆家族的祖先,墙上排列着已离开人世的每一位祖先的遗照。每到清明节,王家的后代都要来此祭奠祖灵。

    王永庆家族的祖辈是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡(报上常说的金田乡现早已改名为长坑乡,在前段时间长坑公开的一本早期手抄本长坑王氏族普上就有包括王永庆在内的多名台湾名人的祖籍,并注明何时迁往何地)移居今台北县新店直潭的。

    王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。王天来是在因灾荒随寡母许雪娘由福建家乡渡海逃难到台湾的。王天来娶林谨为妻,共生育有六个儿子,依次为王清纯、王秀木、王瑞吉、王添泉、王福山、王清江。四儿子王添泉就是王永庆的祖父。

    王家来台后,重操旧业,仍以种茶为生。茶叶在当时是一种重要的贸易商品,较种田划算得多,加上王家六位男儿,劳力强壮,生活也很愉有了改善,逐渐成为直潭的小康人家。

    王家像所有的中国家庭一样,希望儿辈能上学读书,有朝一日,升官发财,光耀祖宗。在王家的六个儿子中,四子天添泉算是一个聪明好学的孩子,更加受到父亲王天来的疼爱。

    王添泉成为新店直潭一位受人尊敬的秀才。后来他开了一家私塾,以教书为业。

    王添泉长大成人后,父母给他娶了一位名叫蔡富的妻子。她是当地一个殷实人家的小姐,长得娇小纤弱,眉清目秀。可惜她也逃脱不了红颜命薄的命运,在她风华正茂的23岁时,因患不治之症而香消玉碎,离开人世。更为遗憾的是,她未能为王家留有后代,丈夫王添泉又成孤身一人。

    王永庆王永庆

    不久,王天来与林谨这对历经人生诸多苦难的夫妇又给儿子娶了一位苏家的闺女,名叫苏好,她就是王永庆的祖母。苏好一下子给王添泉生了三男一妇。长子王东平,次子王长庚,三子王水源,女儿王辛。王长庚就是王永庆的父亲。

    王永庆的伯父王东平,于1917年逝世。遗孀林芦改嫁景得“人憔悴”,不愿再拖累这个家,也不愿再忍受病魔的折磨,曾试图结束自己的生命。然而,阎王爷没收留他,他没死成,詹样将他从自杀的边缘救了下来。

    谁知,奇迹竟在王长庚身上出现了。也许是精神的力量,也许是死神不让他过早的去见阎王爷,他的身体渐渐好了起来,不久便恢复正常,王家重新出现了欢乐,但日子已大不知从前,生活更为艰辛。王永庆的3个妹妹只好暂进送给邻居代养。

    当长子王永庆长到15岁时,便离开家乡,离开父母,到嘉义闯天下。这一去,竟改变了王家的生活,据说在创业时仅借了200元,王家后来一跃成为当地的有钱人家。如今,王永庆家族是台湾最有名望的大家族,家产丰厚,人丁兴盛。海内外亲朋甚多,总计在百人以上。

    王永庆[台塑集团创始人] - 人物简介

    王永庆王永庆

    1917年1月出生于台湾省台北市新店直潭,(据安溪县情资料库记载)王永庆祖籍系福建省长坑人。150多年前的清道光年间(1821~1850年),王永庆的高祖母许雪娘携子王天来与媳妇林谨渡台,择居台北县新店镇直潭里,以种茶维生。王天来传王添泉,以教书为业。王添泉传王长庚(王永庆之父)。15岁小学毕业那年,王永庆便到茶园当杂工,后又到一家小米店做学徒。第二年,他就用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。

    1954年筹资创办台塑公司,1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度,他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王,下辖:台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司、苹果公司和新茂木材公司等9家公司,在美国还经营着几家大公司;全部资本额在1984年就达45亿多美元,年营业额达30亿美元,占台湾国民生产毛额的5.5%,在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家,如今,在台湾的富豪中他雄居首席,在世界化学工业界他居“50强”之列,是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。 在2008年5月12日四川汶川发生地震后,王永庆捐款一亿元人民币用于恢复建设。美东时间2008年10月15日9点38分在新泽西一家医院因心肺衰竭而过世。享年92岁。

    王永庆[台塑集团创始人] - 创业历程

    从米店小老板到塑胶大王

    王永庆王永庆

    当时,祖籍在福建省安溪县的王家过着十分艰难的生活,几代人都以种茶为生,只能勉强糊口。王永庆的父亲王长庚整日照看茶园,微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销。9岁那年,王长庚不幸患病只得卧床休养,王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。

    15岁那年,王永庆小学毕业,先到茶园做杂工,后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年,王永庆作出人生中第一个重要决定,开米店自己当老板,启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。

    问题随之而来,王永庆的小店开张后没有多少生意,原因是隔壁的日本米店具有竞争优势,而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过,16岁的王永庆展现了超强的营销能力,不仅挨家挨户上门推销自己的大米,而且还免费给居民掏陈米、洗米缸,在维系客户关系上逐渐占了上风。此外,当时大米加工技术比较落后,出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头,买卖双方都是见怪不怪。王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净,买主得到了实惠,一来二往便成了回头客。有篇文章说,起初王永庆的米店一天卖米不到12斗,后来一天能卖100多斗。

    几年下来,米店生意越来越火,王永庆筹办了一家碾米厂,同时完成了个人资本的原始积累。从那个时候起,王永庆的命运发生了变化。

    王永庆生平王永庆生平

    抗日战争胜利后,台湾经济开始发展,建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这 一点,便抓住时机经营木材生意,结果获利颇丰。这个普通农民的儿子,居然成了当地一个小有名气的商人。这时,经营木材业的商家越来越多,竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点,便毅然决定退出木材行业。

    50年代初,台湾急需发展的几大行业,是纺织、水泥、塑胶等工业。当时台湾的化学工业中有地位有影响的企业家是何义,可是何义到国外考察后,认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品,所以不愿向台湾的塑胶工业投资。出人意料的是,这时还是个名不见经传的普通商人王永庆,却主动表示愿意投资塑胶业!消息传出,王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头,纷纷劝他放弃这种异想天开的决定。当地一个有名的化学家,公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物,开办塑胶厂肯定要倾家荡产!

    其实,王永庆作出这个大胆的决定,并不是心血来潮,铤而走险。他事先进行了周密的分析研究,虽然他对塑胶工业还是外行,但他向许多专家、学者去讨教,还拜访了不少有名的实业家,对市场情况做了深入细致的调查,甚至已私下去日本考察过!他认为,烧碱生产地遍布台湾,每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。

    王永庆王永庆

    王永庆没有被别人的冷嘲热讽吓倒。1954年,他和商人赵廷箴合作,筹措了50万美元的资金,创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产,但果然如人们所预料的,立刻就遇到了销售问题。首批产品100吨,在台湾只销出了20吨,明显地供大于求。按照生意场上的常规,供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之,下令扩大生产!这一来,连他当初争取到的合伙人,也不敢再跟着他冒险了,纷纷要求退出。精明过人的王永庆,竟敢背水一战,变卖了自己的全部财产,买下了公司的全部产权,使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘。他研究过日本的塑胶生产与销售情况,当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨,而日本的人口不过是台湾的10倍,所以,他相信自己产品销不出去,并不是真的供过于求,而是因为价格太高——要想降低价格,就只有提高产量以降低成本。

    第二年,他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂,直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。事情的发展,证明了王永庆的计算是正确的。随着产品价格的降低,销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利!从那以后,王永庆塑胶粉的产量持续上升,从最初的年产1200吨,发展到现在100万吨,使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

    包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域,建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链,这在台湾是独一无二的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万,资产总额达1.5万亿新台币。

    根据台湾《天下杂志》近年对岛内2000家大企业实力状况的调查,台塑集团已经跃居台湾各企业集团的龙头老大。王永庆也以54亿美元的身价登上《福布斯》全球顶级富人榜。

    2002年,尽管王永庆宣布退休,不再过问集团的具体经营事务,但仍是集团与主要企业的董事长,是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。

    王永庆[台塑集团创始人] - 公益之路

    爱心遍撒四川

    王永庆热心公益事业,他提出要在大陆各地援建1万所小学,该项目在进行中。王永庆在大陆设立的“长庚奖学金”,也使不少学子身受其惠。5月14日,台塑集团企业创办人王永庆和王永在决定由企业捐赠1亿元人民币,支援四川灾区,创下台湾企业捐款之最,充分体现了“同胞爱、手足情”。

    设立公益信托

    设立“王长庚社会福利基金公益信托”、“王詹样社会福利基金公益信托”,且委托台银、中信局操作执行,要仿效美国钢铁大王洛克菲勒基金会模式,并希望王家不分家,子子孙孙、长长远远对社会尽一份责任。

    这两个公益信托,已累积信托资金规模逾一百亿元,从事社会慈善事业,台湾内某会计师说,台塑创办人王永庆,打造台塑王国,恐死后遗留庞大财产,被政府乱花钱,早在生前就规划设立公益信托,用来照顾弱势。

    王永庆在多年前,先砸下六亿元,成立王长庚公益信托,为台湾企业最大宗公益信托案,掀起不少科技界老板效尤,连台湾首富鸿海创办人郭台铭也发出豪语要捐出九成财产做公益,显见公益信托蔚为风潮。

    媒体报道,王家不排除将王永庆遗产全数捐赠给纪念王永庆父亲的王长庚基金会,用途指定为医疗及教育。

    王永庆先生还在2005年捐赠3700馀万元投入残疾人事业,将近200个人工耳蜗捐赠给耳聋患者。

    王永庆[台塑集团创始人] - 兄弟联手

    龙兄虎弟红花绿叶一个不少

    王永在比哥哥王永庆小五岁,原任台塑集团副董事长,是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时,经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说,王永庆、王永在兄弟一静一动,从年轻时代开始,王永庆负责规划事业发展方向,弟弟王永在负责落实和执行。

    在台塑老员工眼中,哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色,思索规划着台塑集团下一步发展方向,而弟弟王永在就是“低头做”,一步步推动着台塑走向更高的阶段,王永庆建立制度,王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵,王永庆做了决策,王永在百分之百服从,而王永在执行过程拥有绝对的自主权,哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架,王永在则委婉地说:“他讲他的,我转头走掉就是了。”

    王永庆王永庆

    在生活上,身为亿万富翁的王永庆,同样对自己和家人严格要求,一贯奉行“勤劳朴实”,事事讲究“合理化”。据说,王永庆的吃饭原则是“简便”,最爱吃的是家常卤肉饭;穿的原则是“整洁”,一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安,对任何事情都泰然处之,进退自如。

    一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣,很多知名大学也先后设立了专门的工作室,对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷,美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中,汤普森的分析师们找到了答案:令经济学家感兴趣的,是大型家族企业出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看,在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中,家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。

    一些专家指出,从现代管理制度出发,公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系,但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败,而一些经济界人士却认为,家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为,在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中,即使出现严重分歧,家族企业最终也能迅速达成共识,因为家族企业拥有一般企业没有的东西:维护家族团结和财富的共同愿望。

    或许,这种兄弟之间的情义、家族内部的团结,就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。

    谁来开启后王永庆时代

    随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层,台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”,今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道,王永在代表兄弟俩对媒体表态,说退休之后心情不错,还强调对接班人“很放心、很高兴”。

    台湾当地媒体指出,行政中心的七名委员分别代表三股力量,王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人,王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力,李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣,作为第三方力量,可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足,同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出,这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中,仍无一人可以单挑大梁,无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说,进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长,但还无法服众,必须继续加以磨练,才能选出真正的接班人。

    一些外国机构投资者认为,只要王永庆还在一天,家族就不会出现纷争,为了使家族势力平均,同时避免未来的争吵,早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋,同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。

    本来,按照王氏兄弟的既定部署,王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位,回到台湾后一手推动半导体事业布局,并成为“六轻计划”的小组召集人。不过,1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑,只能暂时自立门户。

    在决策层中,被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长,在岛内知名度较高、行政经验丰富,是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国,被当作老爸王永庆的海外替身,沉稳而内敛,工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健,很像父亲王永在,属于第二代当中的稳健派,掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”,一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触,今后可能充当台塑集团的亲善大使。

    此外,按王永庆体系和王永在体系持股比例看,持股较多的王永庆体系略占上风。但是,台塑集团如此庞大复杂,并非一两个后辈就能完全掌控,有股权不等于能让集团顺利运作,这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是,在台塑企业集团中,实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司,分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理,3年来两家公司获利屡创新高,经营成果卓着。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权,不仅在集团内部会有异音,也会引起其他股东的不满。

    还有分析指出,王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族,希望效法洛克菲勒家族将财产信托的作法,确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责,而实际拥有股权者,将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会,以及与家族有关的法人机构。

    台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一,家族人员众多,几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政,但王永庆长期以来是工商界的龙头,在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望,使得王家对政界也深具影响,并有着良好的政商关系。

    王永庆[台塑集团创始人] - 经营管理

    经营之道

    在世界化工行业,台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就,是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道,其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法。

    经营秘诀

    王永庆年轻时王永庆年轻时

    追根究底:对问题不追究到水落石出,绝不罢休

    务本精神:凡事只求根本,只求合理,不问结果

    瘦鹅理论:忍饥耐饿,坚韧不屈,等待机会的到来

    基层做起:脚踏实地,按部就班,从基层做起,成功的机会就愈大

    实力主义:学历不等于实力,实务经验愈丰富,成功的机会就愈大

    切身感:制定让员工有切身感的管理制度,发挥员工最大潜能

    价廉物美:坚持供应价廉物美的原料给下游客户,企业得以蓬勃发展

    客户至上:买卖双方唇齿相依,给客户利益自己才能有最大利益

    压力管理

    王永庆在总结台塑企业的发展过程时说:“如果台湾不是幅员如此狭窄,发展经济深为缺乏资源所苦,台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话,是否能做到PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一,不能不说是一个疑问。他又说:“研究经济发展的人都知道,为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家,主要是由于这些国家气候条件较差,生活条件较难,不得不求取一条生路,这就是压力条件之一。日本工业发展得很好,也是在地瘠民困之下产生的,这也是压力所促成的;台湾工业的发展,也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”

    事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模,可以说就是在这种压力逼迫下,一步一步艰苦走出来的。”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题,便不会想出扩大生产,开辟国际市场;没有台湾塑胶粉粒资源匮乏,也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。

    王永庆把这一问题的研究成果,融入企业管理中,创立了“压力管理”的方法,就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

    首先,台塑的企业规模越来越大,生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂,但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争,压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地,企业才会有生命力。这是企业的压力之一。

    其次,全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭,用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管,先听他们的报告,然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”,每周工作时间不少于70小时,他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸,对出现的问题作过真正的分析研究,才能够过关。由于压力过大,工作紧张,台塑的主管人员很多都患有胃病,医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

    王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中,他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼,年逾古稀身体状况仍然很好,精力十分充沛。

    随着企业规模的扩大,人多事杂,单靠一个人的管理是不够的,必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构,具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构,只要自顶端施加一种压力,自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

    自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业,大大提高了经济效益。

    奖励机制

    王永庆王永庆

    合理的激励机制是,王永庆对员工施加巨大的压力,同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的,一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。“另一包”又分两种:一种是台塑内部通称的黑包;另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是:课长、专员级新台币10万—20万;处长高专级20万一30万;经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元,少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员,则采取“创造利润,分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的,这极大的激发了他们工作的积极性。

    除了以上两套管理方法,在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边,求才应从企业内部去寻找。他说:“寻找人才是非常困难的,最主要的是,自己企业内部的管理工作先要做好;管理上了轨道,大家懂得做事,高层经理人才有了知人之明,有了伯乐,人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来,是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出: 身为企业家,应该知道哪一个部门需要何种人才例如:这个单位欠缺一个分析成本的会计人员,或是电脑的程序设计人员;究竟是哪一种成本分析,需要的是哪一部门的电脑专家,困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件,再决定何种类型的人来担任最适宜,然后寻求担任此职位的人才。

    王永庆说:“就像苦苦的研究一样东西,到了紧要阶段,参观人家的制造,触类旁通,一点就会;如果不经苦苦的研究追求,参观人家的制造,仍然一无所得。要自己经过分析,知道追求的目的,才知道找怎样的人才,否则空言找人才,不是找不到,就是找到了也不懂得用。还有,人才找来了,因为自己的无知,三言两语便认为不行的也多得是;或者因为本身制度的不健全,好好的人才来了,不久就失望而去。”基于这个道理,台塑每当人员缺少时,并不是立即对外招聘,而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任,如果有的话,先在内部解决,填写“调任单”,两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说:“通过内部的甄选有两大优点,一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况;另一方面则因人员已熟悉环境,训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用,将不适合现职的人,或对现职有倦怠的人另换一个工作,使其更能发挥所长,而且分工太细组织僵化等现象,也可以从调任中消除掉。

    王永庆[台塑集团创始人] - 与世长辞

    王永庆逝世王永庆逝世

    台塑集团创办人王永庆赴台塑美国视察。于美国时间2008年10月15日凌晨在睡眠中安详辞世,享年92岁。王永庆遗体由长荣班机载运回台湾,17日清晨6点18分降落在桃园中正机场,同机返台的王永庆夫人李宝珠、王瑞华等人则经过特殊礼遇入境后,再前往停机坪接回王永庆遗体。王永庆遗体安放在长庚大学,并在长庚大学学生活动中心设置灵堂,从18日上午8时起开放各界吊唁。

    王永庆遗体自美返台,在长荣仓储进行简单的迎灵诵经仪式后,载着灵柩移的移灵车上午七点11分缓缓开出简易灵堂,准备出发前往长庚大学的灵堂。在机场的简易灵堂进行简单迎灵仪式后,王永庆的大体则被运送到长庚大学的灵堂。

    包括王永庆的弟弟王永在、王永庆的二房廖娇廖娇(本名姓杨)等人都在长庚大学的灵堂等候。另外,台塑高阶主管等人也都前往灵堂等候。

    王文洋17日一早就带着一双儿女,神情哀伤的前往桃园中正机场,准备迎接父亲。另外,自美返台的王文祥也在清晨返扺台湾,随即前往长荣仓储迎灵,王家人在货运停机坪会回。李宝珠是边走边哭,王文洋也是满脸泪痕、王瑞瑜在现场也是激动痛哭,不断的跺脚痛哭,王永庆的灵柩从飞机上移下,随即送往货运中心的简易灵堂进行短暂的招魂仪式。

    为紧急因应这项突发变故,台塑第二代接班的七人小组于16日一早九时即全数进入公司开会,会议由王永在召开,不在七人小组之列的王永庆长子王文洋也与会,王家在台成员全数到齐。

    王永庆辞世的消息,其家人于台北时间十五日夜间即获知,台塑员工则是在16日一早上班才知道这个噩耗,虽然员工照常办公,不过许多台塑老臣难掩神色哀戚,甚至掉下泪来。

    台塑集团总裁王文渊在16日发给全体员工一封信,强调对王永庆的过世虽万分悲恸。但同仁们应化悲伤为力量,齐心努力,继续打拼。经营之神骤逝,留下许多未完成的梦待接班人完成。

    王永庆[台塑集团创始人] - 人物语录

    1.天下的事情,没有轻轻松松,舒舒服服让你能获得的,凡事一定要经过苦心追求,才能真正明了其中的奥妙而有所收获。

    2.追求舒适与快乐的代价,就是刻苦耐劳。

    3.一根火柴不过一毛钱,一栋房子价值数百万,但一根火柴可以烧毁一栋房子。

    4.要挖洞,就要挖大洞;要借钱,就要借大钱,不要到处借小钱。

    5.我个人认为,我们输给人家的地方是生活以及工作的观念和态度。

    6.如果不适,则予迅速迁调,使其适任发挥所长,以免贻误公务与埋没人才。

    7.神创造人毕竟是很公平的,道理只有一个,那就是人必须事先苦而后才有甘。

    王永庆[台塑集团创始人] - 神秘墓园

    长永纪念福园位于台北县林口山上,王永庆墓地长永纪念福园位于台北县林口山上,王永庆墓地

    1、王永庆2008年10月16日逝世8个月后,7月2日下午3时15分入土,正式安葬在台北县林口“长永纪念福园”家族墓园,墓园与墓穴合计耗资8千万元。王永庆逝世8个月后,7月2日下午3时15分入土,正式安葬在台北县林口“长永纪念福园”家族墓园,墓园与墓穴合计耗资8千万元。王家人说,所有仪式分秒不差,圆满、顺利,“冥冥中有保佑”。风水师说,王永庆墓园在风水上属“蟾蜍穴”,可庇荫6代子孙。

    2、“长永纪念福园”总面积5.04公顷,扣除公墓预定地3公顷,个人墓园约2公顷,墓穴长宽各40米,约500坪。据了解,墓穴也预留王永庆三位夫人的福地,按照古礼,妻室将落在最左边,妾室则往右安排,王永庆位中间。墓穴总计有两层阶梯,第一层5阶,第二层9阶,每个阶梯长约11厘米,设计隐含“九五之尊”之意,整体设计规划,由王永庆长子王文洋相当信任的风水师王泰安设计。

    3、王文洋强势主导墓园设计,明显宣示身为长子的“正统地位”。墓碑是以整块白松石(即为白色绿松石)为石材,绿松石在清朝时期被誉为“天国宝石”,具有吉祥意味,清朝时仅皇帝和太后的官帽能用绿松石镶顶,王永庆墓碑的白松石,价值虽比绿松石略低,但造价仍不菲。入土安葬仪式由王文洋代表家族成员念“祭父文”、带领王家人行三跪九叩大礼。王文洋眼眶泛红念出:“儿长子文洋思之,天人永隔、哀伤俱裂”时,家族成员忍不住低泣。家祭过后,下午2时18分棺木正式启灵,由于棺木重达1.6公吨,王家特别动用起重机将棺木移出暂厝屋,放在墓穴旁等待入土时辰,在此期间,王文洋专程到长庚养老村接“大妈”王月兰前往墓园,送王永庆最后一程,刻意展现他得到“大妈”支持。3时15分一到,大吊车将棺木缓缓放入墓穴,王文洋手握铲子铲了一把泥土倒入墓穴,王永庆从此长眠。虽然王永庆自此长眠,但争产风波才刚开始,王文洋与三房长女王瑞华本月24日将在美国纽泽西法院举行第一次遗产公听会,王永庆2468亿元的争产风暴正式展开。

    王永庆[台塑集团创始人] - 人物事件

    身家披露

    王永庆的逝世,揭开了王永庆的真实身家,高达3300亿新台币(约113亿美元)。

    在王永庆的身前布置下,台塑将在王家遗产纷争结束后,以家族集团的形式面世,也将结束自王永庆逝世后,王家始终未出现在富豪榜榜单的尴尬局面。

    台湾《经济日报》评论文章说,台塑石化打头阵,进行董监改选,将正式开启台塑集团“后王永庆时代”的接班布局。

    遗产税额

    台塑集团创办人王永庆去世后,在台湾留下遗产价值逾600亿元(新台币,下同)。2010年8月,台湾税务部门核定其继承人须缴遗产税119亿元,创下台湾最高遗产税纪录。

    据台湾媒体报道,王家12名继承人均已谈妥各自以“质押股票”或“借款”等方式筹措缴税款项,将依规定全数缴纳。

    2009年1月23日,台湾修改相关法规,将遗产税税率降至10%。但由于王永庆身故于2008年,适用旧制遗产税,税率为50%。

    依照台湾相关规定,遗产捐赠给合法的公益慈善团体,可以免扣遗产税。于是王家人决定把数十亿元财产捐给长庚医院基金会、信望爱基金会等4个公益慈善团体,并再次申请更正。税务部门审查后认定相关捐赠符合规定,重新计算税额为119亿元。

    遗产争夺

    王永庆王永庆

    2011年12月19日,台塑集团创办人王永庆的二房长子王文洋再次透过律师,在香港提出诉讼,控告掌管大陆华阳电厂的香港华阳投资,还有三房女儿王瑞华、王瑞瑜等人隐瞒王永庆海外资产。王文洋更预估海外资产高达逾170亿美元(约5000亿台币),不像外界所知,只有在台湾申报的近500亿台币。面对王文洋大动作,三房低调表示静待司法判决。

    案件的核心是华阳投资(香港)有限公司。这间香港注册公司的资产包括大陆其中一座最大的私有煤炭发电厂、另一座大陆发电厂及中洛阳的一座530间客房酒店的拥有权益,及其他资产。

    王文洋声明指出,“自从家父三年多以前过世之后,我一直寻求通过全面和透明的全球性调查厘清应纳入家父遗产中的所有资产。广泛而独立的国际调查令我发现一系列布局精密的欺骗行为,目的是隐瞒家父资产,并剥夺其大多数继承人包括我的姐弟妹的合法遗产。这一国际调查的结果促使我前来香港。”

    他续称:“我和我的法律团队希望向香港高等法院指出家父的资产是如何不当地被引进影子企业和银行户口,以及秘密的海外信托。在香港的案件铁证如山。作为王永庆的长子,如有需要我一定会继续于其他司法管辖区展开这场斗争,直至公义获得彰显。”[1]

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    参考资料:
    [1]^引用日期:2016-06-01
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    企业家商人经济人物

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