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  • 组织创新DNA模型

    组织创新的DNA模型说明了创立一家创新型组织所需的全部基本要素。它最早是由创新大学(IU).的教授们提出来的,被定义为以下几个方面。可由DNA模型说明。

    编辑摘要

    目录

    要素/组织创新DNA模型 编辑

    1.情景:创立行之有效的创新型社区

    组织创新DNA模型组织创新DNA模型

    没有什么比在真空中产生的组织创新更重要的。创新都是为了满足顾客需求或为了一个崇高目标,组织就需要为这些创新思想的成长提供适合的环境,通常组织内有三个要素可为创新提供成长的背景:领导、核心价值(共享)、文化。

    2.领导:能够看清未来的能力

    通常在领导们展望未来,认清能够取得成功的潜在机会后,组织便形成了战略,领导们所做的是调动全体员工的智慧及精力来使这些愿景成为现实。

    核心价值:能促进创新的原则。

    它包括学习,尽业,贡献,发展员工等,它们都是将组织的平凡事件转变为新的业务的驱动要素,特别是这些要素产生的价值能够共享时,它们就能使不可能的事情发生。

    3.文化:创新的土壤

    文化是领导及核心价值的反映。它为各种业务及创新行为交易的发生提供了丰饶的土壤,一种灵活并能容忍失败,鼓励创新,欢迎成功的环境则是这种文化盛行的关键,因此,创立这种环境是所有力图创新组织面临的巨大挑战。

    创新DNA的通道及发展结果
    创新的通道是思想、变化、激情、潮流,它们都是创新的驱动要素,提供了组织摆脱现状的激励方法。它们的发展结果又导致下一轮的创新周期:更新、变化、重新创造、倾向。而且在创新的过程中会带来复兴的感觉,组织的小组将被激励寻找新倾向,这些新的思想使得组织不断进入下一轮的创新周期。

    操作内容/组织创新DNA模型 编辑

    1.挑战

    组织创新DNA模型目标管理

    创新的定义就是以不同方式做事情,开拓新领域并承担风险,但是打乱现状是要有原因的,即挑战的愿景。通常挑战及承诺越大,创新所付出的努力也就越大。下面的例子说明挑战不仅是如何开展业务,而且关系到应做什么业务的问题。

    Marshall是一家电子产品分销商,在20世纪九十年代处,象所有的其它恐龙式企业一样,采用目标管理及个人激励奖惩制度,特别是公司的销售人员还会有供应商们给于的销售他们产品的奖金。这种管理方法在公司副总裁RobRodin,参加W.EdwardsDeming的研讨会之后,得到了改变,公司认识到这种方法不利于合作与共享,因为个人激励制度鼓励了个人竞赛,销售人员将只关心他们所获得的收益,而不使顾客的满意程度最大。于是公司废除了个人激励制度,包括销售佣金和供应商奖金。当时,业界人士都不理解这种做法,但后来的结果表明这种方法成功了,人们开始共同工作,并创建利用互联网协同工作的愿景。由此,公司的利润增加,顾客满意度提高。

    2.关注顾客利益
    所有的创新都应关注为顾客创造价值,无论顾客是内部还是外部的。而充分与顾客接触,理解他们的需求则是执行创新任务的刺激物。比如说当顾客就在员工工作之旁时,员工们就会为找到新的方法为顾客增加价值而感到兴奋。在CelestialSeasonings,公司,80,000多人每年都会参观茶叶处理工厂,这些热心参观的顾客培养了员工心中的自豪感,而使员工多满怀热情地工作。在FederalExpress公司,你一走到门口,就能感觉公司与众不同,接待人员的员工卡上写着:第一印象的领导者。在公司内,倾听顾客的声音是首要的,公司每月都对顾客进行调查,并根据结果评定员工的激励计划。

    3.创新
    每件事情都是开始于一个思想,产生好思想的最好方法是产生多种可能性。当创新成为每个人的自然能力时,通过培训和锻炼就能提高发展新思想的技能。而领导正是指导创新方向及激励创新的核心力量。通常,创新会在某个人将两件以前毫无关联的事物联系在一起的情况下发生,比如在SodexhoMarriott服务公司,一家提供外包食品及设备管理的服务商。一次,公司的餐厅经理注意到公司的主席都在排队结帐,他决心找出一种快捷的付款方式。在回家路上,他注意到高速公路上的收费站,产生了一个联想:能不能使人们预付餐费而完全免除排队的麻烦。于是这个想法产生了“E-Z-Pass,”一种预付的流程,它获得了顾客的好评。

    4.交流

    组织创新DNA模型组织创新DNA模型
    信息,思想及情感的公开交流是创新的生命线,在组织中必须存在鼓励信息自由流动的基础设施与激励方法。交流则有助于积极公开文化的产生。当领导们经常真心地赏识员工时,员工将会效仿那些成功文化所鼓励的行为。比如早上十点钟,在每家Nordstrom商店内,经理都会播放昨日的成功报告,突出昨日优良的销售业绩,并表扬那些工作出色的员工。在NortelNetworks公司,则有每年举办的创新会议:共享与发现。这次会议是全公司内的工作共享,公司的内部网上挂满了公司的各类信息。去年的会议在两日内产生了员工近百万的内部网点击数。

    5.合作
    创新是群体的行为过程。它从交流,信息及小组的力量那获得来源。但通常又因某些限制性的组织结构和政策,如各种仅奖励个人的激励制度所抑制。所以创新作为集体活动,虽说个人也能提出创新的观点,但在今天的组织中,往往需要许多人才能成功执行这个创新的思想。例如,在一次合作的表演中,一组分布于全球的程序员决心创立新的操作系统。结果产生了Linux。前几年在Marshall公司,经理们发现奖赏制度已成为合作的障碍,这使他们废除了过去的个人激励制度。结果让人兴奋,由此产生的合作促进了一系列创新活动,从而使公司获得了新的成功。

    6.完成
    新的创新是通过优良的过程及强有力的执行能力来实现的项目,这些执行能力包括:决策力,授权,监督,反馈等。当然,项目完成时,应该值得庆祝。从某种意义上说,创新就是一种执行。比如在SodexhoMarriott公司,员工们被鼓励参与每年的创新论坛,它主要是展示各种思想,然后,公司会执行这些思想,从而为公司带来价值。在Oticon公司里,不存在任何部门,头衔,公司也无办公室和纸,它所做的只是项目的方向指导,这样就使员工能自由选择他们感兴趣的项目,从而能使公司以较快的速度推出新产品。

    7.反思
    对新项目的结果、益处、成本进行客观评价是很重要的。特别是从过去成功或失败的项目中汲取教训能建立起公司的智囊库,从而产生不断向上的成功发展周期。而对项目进行评估则是保持永久创新的关键步骤。因此,创新型组织应研究出更好地收集及共享教训的方法以创立公司的智囊系统。比如在Neenan公司,各种错误及经验被受重视,公司在大厅摆了一个大锣,当员工们想告诉其他同事他们的切生经验时,就会击鸣大锣。而在AmericanGreetings公司,每种贺卡的销售都被紧密追踪和排名,这使得员工充分了解销售趋势动态。

    组织创新/组织创新DNA模型 编辑

    组织创新DNA模型组织创新
    企业组织创新是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式如股份制股份合作制基金会制等.换句话说就是改变企业原有的财产组织形式或法律形式使其更适合经济发展和技术进步。

    组织创新:企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的,将企业资源进行重组与重置,采用新的管理方式和方法,新的组织结构和比例关系,使企业发挥更大效益的创新活动。

    企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构,提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新,可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制,公司兼并和战略重组,对公司重要人员实行聘任制和选举制,企业人员的调整与分流等等。

    组织创新的方向就是要建立现代企业制度,真正做到“产权清晰、权责明确、政企公开、管理科学”。企业的组织创新,要考虑企业的经营发展战略,要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划;要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统;要不断优化各项生产要素组合,开发人力资源;在注重实物管理的同时,应加强价值形态管理,注重资产经营资本金的积累等等。

    主要模型/组织创新DNA模型 编辑

    组织创新DNA主要模型

    组织创新DNA模型组织创新DNA模型包括企业制度各方面

    1.提区教授的组织创新DNA模型,主要关注企业作为一个组织,从组织形态上看基因密码如何构成。他认为有两个主要的构成元素,一是决策架构,哪些决策会被制定,如何制定;二是社交架构,人们如何彼此相处,如何彼此聆听、彼此支持、彼此尊重、如何处理冲突。企业的决策架构和社交架构整合起来,就组成了企业的营运机制。这个机制会提供企业各种各样自我发展、教育以及反馈的功能,并可以把企业的基因密码深深植入组织中。提区组织创新DNA模型实质包括企业制度和企业文化两方面,只是他们认为组织创新DNA是企业制度和企业文化中的决策架构和社交架构这两个主要的元素。DavidFagiano认为企业文化是企业中非常重要的因素,是组织创新DNA,企业文化携带大量的企业信息。DavidFagiano并没有否认组织创新DNA还包括其他内容,只是认为企业文化是组织创新DNA的一部分。

    2.肯·巴斯金(KenBaskin)在其专着和论文中详细论述了公司DNA的问题。巴斯金在总结3M、联邦快递等一些有机公司经验的基础上,探讨了组织应当如何运用生物在适应生态变化方面的设计原理,在当今的市场生态中存活下去的问题。巴斯金认为公司也有类似生物的遗传因子公司DNA,公司特征是公司的DNA。公司DNA是一个关于程序和结构信息的数据库,具有无所不在、灵活性和独特的利用模式等特征。

    3.高哈特和凯利在企业蜕变理论中提出了生物法人的概念,认为企业是有生命的有机体,称为“生物法人”。企业生物法人由十二对染色体组成。根据生物基因学知识,个体的差异是因为个体基因印记不同。同理可认为,不同的企业生物法人也由为数众多、性格各异的基因印记组成。以生物法人作为逻辑起点,以十二对染色体为分析框架,号召企业家创造企业独有的基因构造,并通过塑造十二对染色体来确保企业健康成长,主张让企业永生不死的秘诀在于推动企业十二对染色体同步蜕变,协调一致追求相同的目标。这十二对染色体分别是:

    (1)重新规划的三对染色体,包括促进心智能量扩张、勾画企业远景形成使命感和建立绩效考评制度产生责任感;

    (2)重建组织的三对染色体,包括建立经济模型(了解经济状况,财务指标分析)、协调组织架构(类似于形成骨架)、重新规划工作结构(类似于肌肉,互相牵连);

    (3)重振企业活力的三对染色体,包括把握市场脉搏(类似于人体的感觉器官,将各因素联系起来)、创立崭新事业(相当于生殖系统,需要人才的交流)、利用科技改变规则(相当于神经系统,传输各种信号);

    (4)重启新生的三对染色体,包括设立报酬制度增强员工满足感、促进个人学习、发挥团体功能。高哈特和凯利还把企业领导人看成是生物法人的基因工程师角色,其任务是要从合适的染色体中取出合适的基因,并在适当的时间把基因嫁接到合适的地方,以便能让企业体内的十二对染色体以最好的方式相互耦合,创造出独特的竞争力。作为企业高层主管,应当致力于企业体内独有的基因构造,而不是去制造、控制企业体内的每一个细胞。

    4.周晖等人认为已有的各种企业成长理论是不完整的,企业生命模型是一种新的企业成长理论范式。在模型中,企业的基因决定了企业的多样性与生命周期特征。周晖等人认为:

    (1)由于企业具有生命特征,可以完全合理地作出这样的映射,即企业也具有双螺旋结构。构成企业基因的DNA双螺旋结构的双链是资本链(Capital链)与劳动力链(Labor链)。资本和劳动力是企业组织的基本要素,其在市场中通过资本市场、劳动力市场获得;

    (2)组织创新DNA的碱基可以假定为企业家、企业的机制、技术和文化,它们排列在内侧;

    (3)企业家、机制、技术和文化等企业组织的四个重要因素把资本链和劳动链连接起来。

    由于排列方式的无限,就构成了成千上万个不同的企业,即企业具有广泛的多样性。同时由于其具备生命特征,所以企业具有不同的生命周期。L链为人力资本链,由一个市场化的人力资本单位串接而成。C链为实物资本,由一个个市场化的资本单位串接而成。L链和C链组成双螺旋链。连接的因素分别为企业家(E)、机制(M)、技术(T)、文化(C)。

    5.Neilsonetal将企业自身的属性特征类比于生物体的DNA,强调组织创新DNA在企业发展中的重要性。他们认为企业的DNA由组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个基本要素组成,这些基本要素通过无数种组合方法形成企业的独特性,就像生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子组成一样。美国博思艾伦咨询公司利用Neilson的组织创新DNA模型研开发了组织DNA剖析器,根据企业管理层和员工对设置的19个问题的回答,评估企业在组织创新DNA的四个基本要素中的状况,并将企业分为七种DNA类别。哈佛《商业评论》中文杂志引进组织DNA剖析器在中国进行为期4个月的调研后,与博思艾伦公司在上海联合发布了调研结果。该调研结果显示,在中国经营的企业中接近一半显示出较“健康”的组织创新DNA,这个数据优于全球调研结果。在全球调查中,健康企业的数量大约是1/3。调查也给予中国企业管理者以警示,中国企业呈现的健康状态是一种脆弱的健康,因为在它们体现出的灵活性等健康特征背后,风险管理机制和专业治理架构的缺位将会使企业的健康难以持续。Neilson组织创新DNA模型现在得到了广泛的认可,并在实践中得了证实,但也存在一些争论。

    6.Auricketal在其专着中提出了能力要素驱动型组织、企业基因和企业基因重组的概念,并探讨了企业基因构建和企业基因重组的策略与方法等问题。由于互联网的迅速发展以及科技的突破性发展,使企业交易成本大幅下降,从而使企业的分解成为可能。过去看的是整个企业或业务单元的健康,而未来将越来越多地关注独立的业务构成单元,这就是企业的业务能力要素。企业业务能力要素又称为能力要素、企业基因、组织创新DNA,是由一系列活动或资产构成的价值链要素,这些活动和资产对于价值链的产出有实质性的贡献。企业业务能力要素分为有形能力要素、交易能力要素以及知识能力要素三大类。

    主要缺陷/组织创新DNA模型 编辑

    组织创新DNA主要模型的缺陷

    组织创新DNA模型中国企业发展阶段

    1、提区模型和KenBaskin模型

    NoelM.Tichy模型完整地探讨了组织创新DNA的概念,开了组织创新DNA研究的先河,认为组织创新DNA由决策架构和社交架构组成。KenBaskin认为组织创新DNA由企业结构和程序组成。这两种模型很类似,都认为组织创新DNA是企业制度和企业文化中的一部分。这两种模型也存在一些缺陷,需要不断完善。

    第一,企业处于其生命周期的早期,未建立完善的企业制度或根本未建立企业制度,也未形成稳定的企业文化,那么企业是否就不存在DNA呢?如果存在,那又是什么呢?按照生物DNA知识,DNA是先于生命而存在的,因此企业处于其生命周期的早期也应该存在组织创新DNA,组织创新DNA会随着企业的发展而逐渐完善。

    第二,不同企业之间DNA是否有相同部分?如果组织创新DNA仅是决策架构和社交架构,那么两个企业的DNA就有可能完全不同。现代基因组学研究表明生物遗传信息量非常大,如人体DNA大约有10亿对碱基,有3-4万个基因,不同人之间的遗传基因99%是相同的,只有1%的差异,物种亲源关系越近,则遗传基因相似性越大,反之物种亲源关系越远,则遗传基因相似性越小。在人的基因组中大约80%的基因与无脊椎动物的基因表现出很高的相似性或称同源性,约20%与脊椎动物的基因表现出很高的相似性,这说明支撑人体生命运营的很多基因与其它动物是共同的。不同组织创新DNA之间应该有相同的部分,比如企业都要遵守国家的法律法规,都必须适应外界环境等。

    第三,该模型认为组织创新DNA就是企业的基因,这也与生物DNA与基因的关系有冲突。按照生物遗传学理论,DNA为遗传物质,由四类碱基(A、T、C、G)按一定顺序排列而成,基因是有遗传效应的DNA片段,是最小功能单位。组织创新DNA是企业的构成因子,企业基因是组织创新DNA上有遗传效应的片段,决定企业性状。研究企业基因必须先研究组织创新DNA,如果组织创新DNA没有确定,则无法研究企业基因。

    2、企业蜕变理论

    企业蜕变理论在企业成长理论中占有重要的地位,但在论述组织创新DNA方面存在一些缺陷。

    第一,企业蜕变理论只是借用了生物染色体、基因的概念,并未阐述企业染色体、企业基因、组织创新DNA的概念。

    第二,蜕变理论所描述的12对染色体中,有些染色体不具有稳定性,无法稳定地传递给子代,而稳定性是生物遗传因子的重要特征,生物染色体是相对稳定的。蜕变理论所描述的部分染色体无法自我复制,而生物染色体中的DNA是可以自我复制的,正是生物染色体中的DNA的自我复制才保证了生物特征在亲代和子代之间的稳定传递。

    第三,生物染色体由DNA和蛋白质组成,DNA含量稳定,是主要的遗传物质,染色体是遗传物质的载体,因此用“组织创新DNA”来表示企业中的遗传因子比用“企业染色体”来表示要恰当些。

    3、周晖模型

    周晖等学者构建了完整的组织创新DNA模型,设计了组织创新DNA的双链以及四个碱基,并对其存在的合理性进行了充分的论述,但也存在一些缺陷:

    第一,资本与劳动力是有形资源,在企业中是非常重要的两个因素,但资本与劳动力无法传递给下一代企业即无法完成自我复制。生物DNA是可以进行自我复制,以使生物遗传信息传递给下一代,以保持生物的连续性,DNA这一特性,是其成为遗传物质的前提。

    第二,生物DNA双链是互补的两条,即从一条碱基可以推断另一条的碱基。资本链与劳动力链不是互补的,由资本链无法推断劳动力链,由劳动力链也无法推断资本链。

    第三,生物DNA是生物体内稳定的大分子物质,组织创新DNA是企业的稳定内核,其决定企业的性状,但资本与劳动力在企业中并非十分稳定,容易变化。因此资本与劳动力作为组织创新DNA并不十分恰当。

    4、Aurick模型

    Aurick在专着中详细地论述了企业能力要素,强调了能力要素在企业中的巨大作用,对指导现代企业培育核心竞争力和持久保持竞争优势具有重要的意义,但在论述组织创新DNA方面存在以下两方面的缺陷:第一,认为能力要素是组织创新DNA或企业基因,与生物DNA的涵义有较大区别。生物的各种能力是由其体内的DNA决定的,能力本身不可能构成生物的遗传物质。组织创新DNA或企业基因应该也是企业内部的基本要素,组织创新DNA决定企业的各种能力,因此将企业能力认为是组织创新DNA或企业基因是不合理的。第二,认为企业基因就是组织创新DNA,这也与生物DNA与基因的关系有冲突。

    5、Neilson模型

    Neilson组织创新DNA模型现在得到了广泛的认可,并在实践中得了证实,但也存在一些争论。

    第一,决策权、组织架构、信息传导和激励机制作为组织创新DNA四个基本要素,类似生物体内的DNA是由四种核苷酸分子的不同组合所决定的一样,但生物DNA的四种核苷酸分子是两两互补的,实质为两对,而决策权、组织架构、信息传导和激励机制并不互补,是相互独立的。

    第二,决策权、组织架构、信息传导和激励机制四要素及其组合并不能表示企业所有的特征,决策权、组织架构、信息传导和激励机制只能是组织创新DNA中的一部分。事实上决策权、组织架构、信息传导和激励机制都是企业制度中的重要部分。

    第三,Neilson模型中组织创新DNA未包括企业文化,而企业文化在企业中起非常重要的作用,具有组织创新DNA的特性,也应该嵌入组织创新DNA模型中。[1]

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    参考资料
    [1]^引用日期:2010-04-12
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