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  • 绩效目标管理

    绩效目标管理是管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

    德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

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    中文名: 绩效目标管理

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    发展历程/绩效目标管理 编辑

    目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。

    绩效目标管理是人事决策的重要依据。近年来,为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法,业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而,由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素,考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效目标管理的成败得失,建立科学的绩效管理体系是克服绩效目标管理弊端的根本出路,是绩效目标管理的生命线。

    存在误区/绩效目标管理 编辑

    很多单位已经认识到考核的重要性,并且在绩效目标管理的工作中投入了较大的精力。但目前许多政府机关的绩效目标管理工作仍然存在一些误区。

    误区之一:绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多政府机关所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的,但是对于科学确定绩效目标管理的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性,迫切需要通过一套考核系统来灵活实现。

    误区之二:考核周期的设置不尽合理 从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论。不过,应在平时进行一些简单的行为记录作为考核时的依据,所以考核系统应提供科学合理的指标、周期设置方式。

    误区之三:绩效目标管理难以落到实处 一些政府机关在进行绩效目标管理时,大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息 反馈面较窄,难以保证考核的客观性和公正性。对科研开发、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考核;怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性;怎样防止考核流于形式或成效不彰等等。以上这些问题突出反映了建立绩效目标管理体系是十分必要的,同时又是不能一蹴而就的。

    特点/绩效目标管理 编辑

    目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。  目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为:

    l、重视人的因素。

    目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

    2、建立目标锁链与目标体系。

    目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。

    3、重视成果

    目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。

    二、目标管理的基本程序

    目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。

    1. 目标的设置

    这是目标管理最重要的阶段,第一阶段可以细分为四个步骤:

    ①高层管理预定目标,这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出,再同下级讨论;也可以由下级提出,上级批准。无论哪种方式,必须共同商量决定;其次,领导必须根据企业的使命和长远战略,估计客观环境带来的机会和挑战,对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。

    ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后,需要重新审查现有组织结构,根据新的目标分解要求进行调整,明确目标责任者和协调关系。

    ③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标,然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级,平等待人,耐心倾听下级意见,帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化,便于考核;分清轻重缓急,以免顾此失彼;既要有挑战性,又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致,支持本单位和组织目标的实现。

    ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后,要授予下级相应的资源配置的权力,实现权责利的统一。由下级写成书面协议,编制目标记录卡片,整个组织汇总所有资料后,绘制出目标图。

    2. 实现目标过程的管理

    目标管理重视结果,强调自主,自治和自觉。并不等于领导可以放手不管,相反由于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查,利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度,便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题,当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时,也可以通过一定的手续,修改原定的目标。

    3. 总结和评估

    达到预定的期限后,下级首先进行自我评估,提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩;同时讨论下一阶段目标,开始新循环。如果目标没有完成,应分析原因总结教训,切忌相互指责,以保持相互信任的气氛。

    三、对目标管理体制的分析

    目标管理在全世界产生很大影响,但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势,才能扬长避短,收到实效。

    1. 目标管理的优点

    ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果,而对于技术不可分的团队工作(TNE)则难以实施目标管理。

    ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

    ③目标管理启发了自觉,调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制,自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了士气。

    ④目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。

    2. 目标管理的缺点

    在实际操作中,目标管理也存在许多明显的缺点,主要表现在:

    ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可解;组织环境的可变因素越来越多,变化越来越快,组织的内部活动日益复杂,使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

    ②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际中的是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

    ③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

    ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目标管理的效果。

    鉴于上述分析,在实际中推行目标管理时,除了掌握具体的方法以外,还要特别注意把握工作的性质,分析其分解和量化的可能;提高员工的职业道德水平,培养合作精神,建立健全各项规章制度,注意改进领导作风和工作方法,使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上;要逐步推行,长期坚持,不断完善,从而使目标管理发挥预期的作用。

    自我监控/绩效目标管理 编辑

    自我监控又称自我管理、自我控制、自我调整、自律性管理,是自我意识的重要成分。自我监控是指个体对自身的心理与行为的主动掌握,调整自己的动机与行动,以达到所预定的模式或目标的自我实现过程。它是一种人格特质。

    高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性,他们对环境线索十分敏感,能根据不同情境采取不同行为,并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异;而低自我监控者则不能以这种方式伪装自己,倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度,因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。

    高自我监控者比低自我监控者倾向于更关注他人的活动,行为更符合习俗。可以推断高自我监控者会在管理岗位上更为成功,因为它要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色。自我监控是自己对自身行为与思想言语的控制,具体表现为两个方面:一是发动作用,二是制止作用,也就是支配某一行为,抑制与该行为无关或有碍于该行为进行的行为。进行自我认知、自我体验的训练目的是进行自我监控,调节自己的行为,使行为符合群体规范,符合社会道德要求,通过自我监控调节自己的认识活动,提高工作效率。

    主要内容/绩效目标管理 编辑

    1 、自我检查和分析

    只有在目标实施中经常进行自我检查和分析,才能及时掌握目标的状态,发现实施中的问题,并分析产生问题的原因,便于采取措施解决。自我检查和分析的内容,包括目标实施的进度、质量和实施中的协作情况。

    · 首先是进度,看是否按原定进度进行。控制好目标实施的进度,使各分目标在进度上大体相适应,才能保证目标均衡的发展;

    · 控制实施质量也是非常重要的,质量不符合要求的目标,是没有实际意义的,也必然影响总目标;

    · 总目标层层分解,分解的越细,越需要协作。

    2 主动纠正偏差

    通过自我检查和分析发现了问题,找到了偏差,就要积极的采取措施去纠正偏差,保证自己承担的目标正常的实施,按计划、按要求完成。目标责任者对自己承担的目标要有高度的责任感,对目标实施中产生的偏差和出现的问题,要主动的解决,不能有依靠思想和等待情绪。凡属于自己职权范围内的,就要敢于负责,大胆的、果断的采取措施;属于需要协作部门配合的,要主动与协作部门联系,协商解决的办法,取得协作部门的支援;属于本级解决不了或超出职权范围的,要主动向上级请示报告,以求得上级的支援和帮助。

    3 、及时反馈信息

    自我控制是目标管理中重要的控制形式,但不是唯一的,上级的指导和控制是必不可少的。为了使上级领导及时了解和掌握目标实施情况,必须建立信息反馈制度,具体规定反馈信息的内容、时间和反馈形式。这里最主要的是建立报告制度,报告可以在目标管理活动各阶段中,提供必要的信息,成为计划、控制的依据,推动目标管理活动的深入展开。

    报告的内容要适应控制的需要,通常包括目标实施的进度和质量,遇到的困难和问题,自己采取的措施,需要得到的配合和上级提供的帮助等。报告的形式可以是书面、口头、统计表、图表等,具体形式要与报告内容相适应。报告制度,作为上级是掌握下级情况的手段,作为下级是对上级的汇报和取得上级支持的途径。所以,上级要统一规定报告制度,下级要主动向上级汇报,用信息反馈沟通上下级的联系。

    实现意义/绩效目标管理 编辑

    自我控制是目标管理中最基本、主要提倡 的一种控制形式。实现自我控制的意义在于:

    1、能极大的调动目标责任者的积极性。

    2、有利于目标责任者素质和能力的控制。

    3、能提高管理组织系统的应变能力。

    注意问题/绩效目标管理 编辑

    1、目标责任者要以高度负责的精神,积极主动的搞好自我控制,要勇于克服目标实施中出现的困难,大胆行事、敢于负责,不要把矛盾上交。

    2、要有全局观念。调整一项目标中出现的偏差时,要同时估计到其他目标和其他部门,不要影响各项目标间的协调均衡。

    3、反馈信息要实事求是,要报真情、说实话,让上级掌握真实情况。

    4、为了提高自我控制能力,目标责任者要加强学习,努力提高自身的素质和能力;领导者也要重视对各级管理人员和全体员工的培训。

    分析/绩效目标管理 编辑

    ⑴自我监控是一种元认知高度醒觉状态。

    弗拉维尔等(Flave & Wellman)认为,元认知监控的实质就是人对自己认知活动的自我意识、自我评价和自我调控。学习自我监控是自我意识的重要表现。

    尼尔逊(Neson & Narens)认为,人类认知过程应区分为两个各具特色而又相互联系的水平,即元水平(meta level)和客体水平(object level)。对学习而言,客体水平即通常所说的知识或技能获得过程,而元水平则类似学习的自我管理监控。

    我国有学者(董奇等,1996)将自我监控的结果区分认知指向型和和非认知指向型,并划分为计划性、准备性、意识性、策略性、执行性、反馈性、补救性和总结性8个维度项目;

    ⑵自我监控是一种自发状态的认知结构特征。

    按照发生认识论(Cenetic epistemology)创立者让·皮亚杰 (Jean Piaget)观点,机能派生于结构。个体的策略行为总是以主体已经具有或正在形成的认知结构为转移的。“没有一种行为,构成一种绝对的开端,它是嫁接在以前的格式上的。”学习自我监控是一种自发状态的认知结构。它需要启迪,需要教学干预以促使其唤醒,进而过渡到自觉水平。从这个意义讲,对学生学习自我监控实施教学干预,是必要的,也是可行的。

    理论依据/绩效目标管理 编辑

    根据维果斯基的言语的自我指导理论(Vygotsky),个体对行为的调节在程度上是一个言语的过程,这种言语的过程是从社会言语向内部言语不断发展的。个体的行为最初受他人言语的调节,然后受学习者自己的自我指导的言语的调节,最后自我指导的言语就形成了。这样看来,自我管理监控实质上就是学习者对自己的认知活动进行不断的内化指导过程,有理由相信,这正是实施教学干预的理论依据;同时,也为教学干预的具体操作提供了一行之有效的模式。

    管理123根据人力资源管理原理,结合国内外现状,在人力资源管理信息系统基础上开发完成了绩效目标管理系统,为用户提供了一个比较完善的绩效目标管理信息化解决方案,解决了上述这些问题。 该系统有四大特点:

    1、操作简单 系统界面简洁、操作流程化,处处遵循“功能越复杂,操作越简单”的设计理念,追求操作无障碍,智能化,用户无需专业培训就可使用软件。

    2、功能丰富 系统不仅能够实现绩效目标管理的在线打分,在线评议;还提供各种考核结果分析工具,为决策提供依据,并将考核结果与薪酬福利、职务升迁等挂钩,实现科学有效的人力资源管理。此外,系统还提供了信息反馈、绩效申诉、绩效面谈沟通、考核修正等功能,充分体现考核工作的公平、公正、合理。

    3、实用性强 系统提供简单模式和通用模式两种考核模式,简单模式适用于绩效目标管理的早期阶段,操作简单,实用性强;通用模式适用于绩效目标管理比较复杂的政府机关,能够实现360度、270度、180度等不同角度的考核,通过主表、副表实现多角度考核。

    4、灵活开放 系统能够自定义考核要点、考核指标、权重等,选择不同类别的考核人,形成不同考核人对同一考核对象的多张考核表。通过修改考核要点、考核模板等,即可实现各种不同性质、不同规模的企事业政府机关不同类型的考核。

    综上所述,采用现代技术,选择一套合理的考核系统,提高考核质量是当前考核工作亟待解决的问题。勤科科技开发的GT-eHR全视角绩效目标管理系统,通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核,全方位、准确地考核员工的工作业绩,帮助各政府机关实现科学有效的人力资源绩效目标管理,提高工作效率和经营效益,更好的实现组织目标

    步骤/绩效目标管理 编辑

    绩效目标管理通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广,原因在于这种做法是与人们的价值观和处事自学相一致的,例如,人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是千真万确的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人-组织目标有机结合起来,达到一致,而减少下述这种可能性,即经理们每天在忙忙碌碌,但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作,可以分为以下四个步骤:

    第一步:建立每位绩效评估者所应达到的目标。在许多组织中,通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果,以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。

    第二步:制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时,可以合力安排时间,了解自己目前在做什么,已经做了什么和下一步还将要做什么。

    第三步:将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标,或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响,而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。

    第四步:制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。

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