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  • 职业高原

    职业高原被看作是个体职业生涯的峰点,是向上运动中工作责任与挑战的相对终止,是个体职业上的一种“停滞期”。但是,并不是每个人都必须经过职业高原期。组织高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会,组织无法满足员工个体职业发展的需要,是因组织因素使员工达到职业高原:个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机,是因个体自身因素所导致的职业发展高原。个人因素包括:年龄、受教育水平、前任员工的影响、人格因素(特别是控制点与职业高原具有很大的相关)、晋升愿望、上级的绩效评价、工作投入、以前成功的工作经验等。

    编辑摘要

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    分类/职业高原 编辑

    Ference根据影响员工达到职业高原的组织和个人因素,将职业高原分为个人高原与组织高原。

    组织高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会,组织无法满足员工个体职业发展的需要,是因组织因素使员工达到职业高原:个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机,是因个体自身因素所导致的职业发展高原。

    Bardwick(1986年)也根据影响员工达到职业高原的不同因素,把职业高原分为:结构高原、内容高原和个人高原。

    结构高原是发生于组织水平之上,是因组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制,它一般不受员工个人的控制,是最为复杂的一种职业高原;内容高原是指当员工掌握了与他(她)的工作相关的所有技能和信息之后,而缺乏进一步发展知识与技能的挑战时,所出现的一种个体职业发展上的停滞状态;个人高原主要是指因个体生活上的静止,而导致个体职业发展上的停滞。

    根据评价主体可分为主观职业高原与客观职业高原。

    主观职业高原与个体自我概念相关,是个体主观上所认知到的一种职业上的“停滞期”。它强调个体对现有工作状况的认知、评价与反应。客观职业高原是个体根据可观察到的客观测量指标所客观观察到的甚至是研究人员根据实际情况所分析出的员工现有职业状况。一些客观测量指标如:未来晋升的可能性、现有岗位工作年数、两次晋升间隔的时间等。

    影响因素研究/职业高原 编辑

    六因素说

    Feldman and Weitz(1988年)认为员工达到职业高原主要受六大因素影响:个体的能力和技术、个体的需要和价值观、压力、内部动力、外部奖励、组织成长。他指出这些因素对职业高原的作用并不都是负面的。如果个体的能力与技术能不断得到提高,如适时的在职培训,带薪学习等,可减少职业高原发生的可能性。

    Feldman针对这些因素,提出了进一步的解决方法,如不断对员工进行培训、提高员工的内部动力、用较为客观的测量工具对员工绩效进行评价等等。六因素说是对职业高原影响因素的探索性研究,还没形成一种定量的测量指标,仅停留在推测阶段。其实质是可分为二大因素:个人因素(个体的能力与技术、个体的需要与价值、压力、内部动力)、组织因素(外部奖励、组织成长)。

    三因素说

    近年来,被研究界关注更多的是三因素说。Tremblay(1993年)等人把影响员工达到职业高原划分为三大因素:个人因素、家庭因素与组织因素。个人因素包括:年龄、受教育水平、前任员工的影响、人格因素(特别是控制点与职业高原具有很大的相关)、晋升愿望、上级的绩效评价、工作投入、以前成功的工作经验等。家庭因素则包括家庭满意感、家庭成员人数、配偶工作情况(是否有工作,全职还是兼职)、个人家庭负担等。组织因素包括:组织结构类型(金字塔式的、矩阵式的、扁平的或直线式等)与员工所处的职业路径(技术业务路径或行政管理路径)。他们对加拿大3000多名管理者的研究结果显示;除了控制点、年龄与职业高原成正相关外,其余均与职业高原成负相关。Lemire(1999年)等人的研究结果显示:年龄与前任员工的影响对个体主观职业高原的贡献率最大。Tremblay的三因素说不仅考虑了个人和组织因素,还考虑到个体的家庭因素。从整体上说,三因素说比六因素说更为客观,是对六因素说的一种发展与深化,但三因素说还需进一步的研究证实。

    员工类型研究/职业高原 编辑

    Ference(1977年)认为存在四种类型的职业高原员工:

    (1)新员工――个体对以后的晋升具有很大的信心,但是他(她)的现有工作绩效水平却低于组织可接受的标准。

    (2)明星员工――工作绩效水平极高,也拥有很大的晋升潜力。

    (3)静止员工――工作绩效水平很好,但进一步获得晋升的机会很小。

    (4)枯萎员工――绩效水平没有达到组织可接受的水平,获得进一步晋升的机会为零。管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工。

    但是,现在企业很少能考虑到这一点,他们把过多的注意力放在绩效体系的两端,即枯萎员工和明星员工身上,而把静止员工视为一种正常发展状况,不予重视。由于静止员工的绩效水平好,却不受重视,因此成为枯萎员工的可能性最大,同时,静止员工产生离职意愿的可能性也最大。

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