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  • 蒙牛商学院

    为了增强公司内部的学习力, 2003年,担任人力资源总监的张文,专门为蒙牛设立了商学院。在建立商学院之前,蒙牛公司管理层分层决策、管理和执行。从决策层的角度看,这样做问题不大,因为他接受的是大量先进的理念。最大的问题在于管理层存在理念和贯彻的瓶颈,而执行层又缺乏新的管理技能。如何找到并合理运用资源和人才,是蒙牛高速增长下出现的一个非常大的瓶颈。为了解决这些问题,蒙牛商学院应运而生。在当时,蒙牛的三个事业本部都有各自的培训部,而蒙牛商学院则是属于集团层面的一个部门,用来指导其它三个事业本部。

    编辑摘要

    基本信息 编辑信息模块

    中文名称: 蒙牛商学院

    目录

    学院组织架构/蒙牛商学院 编辑

    (1)组织架构:蒙牛商学院的组织架构如下:

    培训管理部

    企业文化部

    干部培训部

    经销商培训部

    讲师部

    职责/蒙牛商学院 编辑

    蒙牛商学院的职责:宣传公司的战略意图,提炼并弘扬公司文化,培育学习精神,传输先进基因理念,提升综合素质,造就蒙牛职业经理人。

    (1) 针对整个集团层面所作的新员工及经理的培训,包括经理干部的研讨;

    (2)企业管理的研究、企业文化的培训、通用技能的培训;

    蒙牛商学院各部门职责如下:

    培训管理部:负责各种培训管理方面的工作。

    企业文化部:梳理蒙牛的企业文化。

    干部培训部:为公司大量地培养干部。

    经销商培训部:蒙牛所有的销售都是以经销商形式的,该部门用以培养并奖励优秀的经销商。

    讲师部:由专职的讲师专门讲企业文化和蒙牛最基础的一些管理理念。

    培训体系/蒙牛商学院 编辑

    简介

    商学院不应该是一个空壳,一定要有七大体系,在这七大体系当中,又分为两大子体系。前面三个称为商学院的管理体系,后面四个称为培训管理体系。一个商学院有两大内容,而这两大内容正是由这七大体系所组成。

    管理体系下的子体系

    1、制度体系:负责理清公司哪个层面要培训,培训哪些内容

    2、流程体系:做任何课程都要做出一个流程体系。比方说年会的流程,具体谁来做哪件事情,这些就是流程体系。 3、培训课程体系:外面现在有大量的课程,这些课程非常的实用,还有一些课程换汤不换药,换了一个好像比较漂亮的名称,其实还是讲这些内容。这些就叫课程体系。

    培训管理体系

    1、学院管理体系:负责学员管理,比如对于学员是用学分制来管,还是用什么来管。

    2、 讲师管理体系:商学院要有五大体系讲师,有内部的讲师,有外部的讲师,有专职的讲师,有兼职的讲师,有所有的管理者作为讲师等等。该体系负责管理整个讲师队伍。

    3、 课程研发体系:商学院必须能够自主产品,自己研发课程,这是它与培训部最本质的区别。商学院要有自己的课程,有自己的课程包,这就需要课程研发体系。就好像摩托罗拉大学,就有一整套完善的课程体系,而且这些课程体系都是自主产权,所以人家称为大学。而惠普商学院之所以能叫惠普商学院,就是因为人家有一整套惠普的,所谓惠普之道的内容。

    4、 人力晋升的课程体系:这是研究如何来晋升,以及培训怎么来支撑人力晋升的体系。

    培育人才/蒙牛商学院 编辑

    简介

    曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价:“培训对于企业来讲确实投入很大,但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见,培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失,作为人力资源发展重要的实现工具,培训更是创造学习型组织,从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。

    正因为此,很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学,但国内企业创建企业大学热潮的掀起,还是在2000年前后。

    企业大学之所以获得普遍的认可,主要是因为在实际工作中,通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感,对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大,努力了半天还是没法达到领导的要求。有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段,但依然收效甚微,人力资源管理还是滞后于企业的发展。最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备,这应当成为支撑公司战略发展的主要元素,而在这方面,企业大学将承担起更多的责任。

    企业大学在我国发展的最初阶段,主要承担的是企业内部培训中心的职能;但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升,企业大学自身在进行转型的同时,它对企业发展的推动作用也逐步得以释放。可以说,此时的企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体。

    从2003年开始,企业大学迎来了一个发展的高峰阶段。很多企业大学邀请海内外知名学者教授给员工授课,或者花重金购买专业化的培训课程等。

    作为中国近年来成长最快的乳品企业,蒙牛在人才的选择和培育上自然走在行业的前列,2003年年初,蒙牛成立了企业商学院,其最核心的职能就是实施企业内训,配合企业文化的宣传执行,牛根生亲自担任商学院的院长。其在最初阶段与专业培训机构合作,花了一年的时间搭建商学院的运作体系,培养蒙牛内部的讲师,并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

    全员梯队培训制

    很多企业的大学,包括我国最著名的华为大学,都是以培养新员工为主的。这些企业认为,如果新员工在入职之初就能很好的接受具体业务和企业文化的培训,那么正式着手工作以后将能够在最短时间内适应岗位工作。蒙牛在2003年创办自己的商学院之初也是主要针对新员工全封闭入职培训,如果试用期3个月内,新员工还没有接受企业文化培训,人力资源部会“跳闸”,新员工是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。

    随着蒙牛商学院的不断完善,牛根生意识到,这种优势性极强的培训不应只运用在新员工身上,所有的员工每年都应该“回炉再造”,每年都要去学习新的蒙牛企业文化和知识、技能,这样才能让企业所有的人才都常用常新。蒙牛将人员培训主要分成了五个层次:第一层,基层员工的培训;第二层,基层管理人员的培训;第三层,厂长经理级、中心主任级的培训;第四层,高层管理团队的培训;第五层,董事会成员的培训。每个层次的培训,蒙牛每年都要投入200万,一年要拿出1000万元进行培训。

    蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解,作为选拔、提升人才的一个非常重要的砝码。每年都会有大批通过培训被重用的员工,从而形成一个良性循环,让大家主动地去加入、学习、提高。

    讲师内部化

    从2005年开始,除了部分尖端技术和有特别需求的情况下,蒙牛才会聘用外部试师,蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质比较优秀,且通过了严格的考试的年轻人。这样做主要是因为这些人在基层工作过,既具有扎实的理论功底,又有丰富的实践经验。他们在培训师的岗位上工作一段时间后,往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部,因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度都非常高。

    此外,牛根生也会有意识地去规划学习内容,包括副总裁每年都要在商学院的课堂上为接受培训的员工进行至少两次以上的培训。而且这些高层领导的讲课内容必须事先成稿,留商学院备案,不知不觉中,这些中高层领导也都成为商学院的培训师。

    培训一致化

    因为蒙牛的业务区域遍布全国,很多基层单位在创立过程中都会遇到操作不规范,地域文化冲突等问题。蒙牛商学院除了对总部的员工进行培训以外,还接受基层单位的邀请进行培训,并且肩负着基层培训师的培训。蒙牛商学院每年会要求每家工厂选派2~3名员工到总部,商学院要教会他们如何讲企业文化,再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。这样一来,即使是基层单位的员工,掌握的技能和企业文化的熏陶也和总部员工没有什么分别,有效地保证了企业员工发展的一致性。

    召开学习例会

    在学习的过程中,总结和反馈也是必不可少的重要的内容,及时地总结可以让学员对于学过的内容有一个更清晰和脉络化的印象。

    蒙牛商学院的整个培训体系当中有一个特色活动:每周有一次学习例会。蒙牛是做牛奶的,它不像IT行业,人员素质并不高。所以,自成立之初,蒙牛就订了一个规矩,每周的周二下午3点到6点召开学习例会,整个公司所有的干部,都要去参加这样一个学习例会。

    在学习例会当中,蒙牛很少请外面的人来讲,因为公司的管理者有义务为公司传承企业文化和管理经验。牛根生是学习例会的第一个讲师,他每个月都要讲一次课。第二讲师团队是蒙牛的十个副总裁以及党委书记。副总裁们在学习例会上一年讲两次,上半年一次,下半年一次。蒙牛的第三个讲师团队中层干部、蒙牛商学院的老师、专职讲师等。

    在蒙牛,八年来,每周的学习例会一直坚持到今天,除了春节、五?一、十?一长假之外,每个月都坚持。学习例会保证了整个企业的知识增长,也高度统一了企业的行为和思想。

    总的来说,已经创办了4年多的蒙牛商学院,是一种战略层面下的全新组织形态,明确将自己的目标定位为服务公司的战略性发展,不只是满足员工在技能训练上的需求,更看重的是企业文化和经营理念的传播,使企业员工统一意识,拧成一股绳,真正成为企业发展战略的延伸与支撑。

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    蒙牛

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