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    运营是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理涵盖企业运作过程中的方方面面,包括供应链、产品质量、生产、销售与营销、安全与健康以及环保等。

    编辑摘要

    基本信息 编辑信息模块

    中文名: 运营 英文名: manufacturing
    定义 计划、组织、实施和控制总称 类别: 各项管理工作的总称
    分类: 用户运营,市场运营,细分

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    基本释义/运营 编辑

    拼音:yùn yíng

    定义:运营是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

    过去,西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为 “运营”。

    基本内容/运营 编辑

    微博运营微博运营

    正如我们在前言中提到的,“运营”的角色因行业不同而千差万别。基本上,运营是通览企业运作的每一过程,对企业的实际情况进行分解、深入分析,最终使企业(及其最终产品)得到改善。最终目的是使客户满意,这一目的可以通过提高品质和效率并尽可能缩减成本来达成。此外,通过对创新产品的调查研究,由一流的生产工艺辅以绝佳的营销策略,您可以为客户提供堪称完美的产品,与此同时您公司的业务也会大幅上涨!当然,这有点过于简单化了,但是道理就是这样。

    以下是运营涵盖的内容,即运营经理的职责所在。

    新产品研发——运营经理全面参与和生产新产品相关的部署、成本、必要技术、设备以及员工培训方面的决策。

    制造和生产——通常情况下运营经理对此过程的影响力最强(取决于企业类型)。制造和生产过程需要经常性的审视评估。

    供应链——采购价格和标准以及原材料、库存和其他产品部件的储存也属运营经理职责所辖范围。从运营的观点来看,必须经常性地对上述过程进行审视评估并不断改善。

    质量管理——高层次的质量要求不仅是针对产品,同样适用于生产场所的环境。(也就是说,在良好的氛围中工作可使员工生产出质量上乘的产品。)运营在企业各方面关于质量问题的分析和改善中起着重要的作用。

    销售和营销——市场调研和客户反馈对制定成功的营销计划以及研发新产品都非常关键。结合营销过程,有效运营有助于公司更好地满足客户需求。

    资金——预算信息对公司各部门都很重要。运营经理可能需要估算运营中各阶段的成本,目的在于制定合理的预算并精确预测损益信息。资产设备的淘汰更新和维修也需考虑在内。

    人力资源——确定各部门最适宜的人数配置以及人员和岗位结构的整体组织也是运营经理的职责之一。

    设备管理——环境法规、废物处理(或者生产过程中的废料清除)、安放位置、员工安全和健康,这些都是运营经理可能需要考虑的问题。

    通过改善业务过程,无论涉及管理、营销、研发或是其他任何方面,从理论上讲,企业可以生产出更好的产品、获得更高的利润并且在更大程度地满足客户需求进而拥有更忠实的客户群体。

    相关作用/运营 编辑

    无论您经营什么类型的公司,规模有多大,在流程和运营方面总有可以改进的地方。这是不是意味着您需要一位运营经理?(或者您将身兼多职?)也许吧!运营经理或者说首席运营官的职责是什么?他们要发现工作流程、生产工艺、品质、供应链、库存、生产以及其他各方面存在的问题或导致效率低下的因素,这些问题和因素会影响企业效益,最终决定整个企业的成败。随后对相应流程进行重组,使之更加行之有效,更有助于提升公司的利润。

    运营经理的主要目标也是以客户为中心,这同我们在文章中推崇的理念一致:令客户满意并且努力加深客户对公司的忠诚度。如果连使客户满意都做不到,那还有什么理由经营下去?通过对企业的运营进行深入分析和有效管理,您可以利用合理的成本生产出满足适当需求的合格产品。

    运营经理的角色根据行业的不同而千差万别,但即使您只是在唐人街开个小吃店,如果用心审视自己的运营状况也可能从中获益良多我们将阐释企业运作中运营管理的方方面面,并对一些方法、技巧以及观念进行深入剖析,这些可以帮您实现更有效地运营,并为您带来滚滚财源!

    过程介绍/运营 编辑

    运营经理可以使用精确而科学的数据改进和重组业务过程。他们通过全面分析业务过程得到上述数据。该业务过程流分析有助于判断企业业务状态,以及业务涉及哪些独立部门。通过业务过程分析,您可以:

    1.确定对产品生产过程的改进措施,这将体现为成本的节约,使得客户间接受益,进而令产品在市场上占据更坚实的立足点。

    2.优化公司的组织结构形式。

    3.优化库存和供应链。

    4.确定对管理、财务、采购以及其他部门的改进措施,撤销对公司无增值作用的部门。

    为此,需要把所研究的过程分解为任务块。随后对这些任务块进行分析,以判断问题或系统中的低效环节所在。

    图示/运营 编辑

    运营运营

    过程流程图通过图示的方法展现了整个过程的每一任务块。例如,客户订单的流程可以

    为,由下单开始,经过订单录入、订单处理、完成订单,最后发货。如果客户可以通过多种途径下单,如电话、订货单或网络,那么可将上述流程制成图表从而确定哪种方式效率最高。流程中的每一步骤通常用方框表示,并带有指向下一步骤的箭头。另有一些符号用来表示开始、结束、输入、输出及其他流程步骤。还可以使用软件程序帮您制作流程图。相关内容我们会在本文稍后部分详细说明。

    标绘图流程

    运营运营

    通过用标绘图描述流程,您可以对其中每一步骤标明价值等级,进而据此区别所做的工作是否对整个流程具有增值作用。据此您可以重新组织流程,去掉那些不增值的工作。如果不能完全删减某个步骤,或许可以对其进行简化。这类分析可应用于公司的所有流程,能帮助您增加整个业务的价值。

    标绘图流程使用的符号与流程图很类似,指出整个过程中某一特定环节的运作情况。标绘图流程的符号包括:

    只有通过运营或决策才实现价值提升。要确定过程中有多少步骤没有增加价值,可将它们一一列出,并为每一行为符号插入一列。对每个步骤标明其涉及的行为类型(如运营、移动、延迟等)。对各列的标记进行合计,由运营列和决策列相加得到能增加价值的步骤总数,随后将其余列相加得出不增加价值的步骤总数。

    您可以由此开始流程的改善工作。

    模型化和模拟“假设”情况

    您所创建的流程图和标绘图流程也可以作为模型参考。尽管这些模型能很好的解释“结果”,但是它们无法回答更细的问题,诸如“如何做”、“何时”以及“何地”。某典型业务所用流程若具有一定复杂度,则单纯依靠流程图很难判断变革所产生的效果。而这时模拟模型就有了用武之地。模拟方式允许您对模型加以更改,有助于更清楚地了解流程变化带来的影响。通过对流程的模拟,您可以优化流程,进而节省财力。

    通过模拟您还可以做一些“假设”情况的试验。您可以判断:

    员工缺勤可能对流程的影响

    取消初步看上去无设置必要的岗位后可能导致的额外开支

    通过对工作区域的简单调整,使存放部件和原料占用更少的仓储空间而可能节省的时间和资金。

    由技术人员自己撰写报告,不经行政人员而可能节省的财力。

    这种模拟需要一些创造性的思维和相关人员的投入。不要忽视实际执行人员对流程优化的意见。他们或许是对所从事的任务了解最为全面的人,很可能对改善系统有相当多的想法。

    关键路径分析

    运营运营

    这项分析通常用来确定完成一个项目所需的最短时间。对正在进行的过程,该分析并不总是有用,它最突出的用途在于针对产品开发以及其他项目相关的工作。

    关键路径分析首先需要确定完成项目所需的步骤。随后分析哪些步骤需基于其他步骤,哪些步骤可以与其他步骤同步执行,根据这些情况设定各步骤的优先次序。换句话说,那些其他步骤所依赖的先决步骤必须首先完成。

    首先贯穿图表最上方列出时间帧。在图上时间帧下方画一个圆圈代表任务,接着画一条时间线指向下一个任务。线的长度,或者说两个任务的间隔代表执行该任务所需的时间。线与下一个任务相连,依此类推。这条线就是“关键路径”。同步执行的任务,或者不依赖于其他任务的独立任务,可以画在关键路径下方,与非独立任务并存。

    实际上,绘制这种图表有两种格式。一种是甘特图,另一种是PERT图。有关这种图表和分析具体应用的实例和详细说明,请参见头脑工具。

    排队论

    排队论用于分析同客户和服务相关的一些情形,诸如确定某地区的加油站需配备多少台油泵、一家百货公司需设置多少个收银台,甚至于一个饭店需有多少个停车位等。它还适用于维修和服务站等需要排队等待维修的情况。通常来说,在任何情况下,只要人或事情需要等待,就伴随着价值的流失。

    减少等待时间可以提升服务质量。这同时也增加了提供服务所花的成本。排队论的目标是找到一种恰当的方法,使得等候的客户的“价值流失”最少,而用于改善服务的成本仍处于可您的承受范围内。

    队列计算体系中包含众多公式和算法,幸运的是可以应用软件来进行计算。

    体系发展/运营 编辑

    说到上述专业术语,则必然要讲到质量体系的发展,各地的运营经理通过提高生产产品或提供服务相关过程中的质量,提升了企业效益和竞争力,增强了顾客的满意度。通常,这些动力源于竞争的压力。为了占据竞争优势,您不得不提高质量、优化价格并加速产品的交付。这就需要对过程进行上文所述的分析,并且开始实施质量标准和改善相应过程。

    有时用源于日语的“Kaizen”一词表示持续质量改进。Kaizen的核心理念是杜绝业务和生产过程中的浪费。这种方式不需大量资金投入即可实现改善生产和降低成本。

    将这一理念应用到新的过程中需要投入大量精力和人力。就其定义来看,持续意味着改进行为将是一直进行的状态。回顾历史,技术娴熟的工匠早已实践了这一理念,原因仅仅是他们必须同其他工匠竞争,这是生存所需。他们必须不断提高自己的手艺,使之更快、更好、更节省成本。要把这种观念融入您的日常业务过程,需要计划、反思和练习。它还需要经常进行回顾和重新分析。实际上,寻求以更好的方式完成目前正在做的事将成为您的一个持续目标。

    员工参与

    开始改善过程的工作需要员工的参与。这一简单方法可能发掘出一些绝妙的主意。这么想:您每天都在忙着自己的工作。可能每天都会想,“嗨,要不是为了等这个,我就能更快地干完。”您的员工或许也有类似的想法。问问他们的解决办法,试试是否有效。这样您不仅可以获得一些好的想法,还可以令员工参与改善工作环境,提高员工对工作的满意度,从而更有力地支持质量改进目标。员工的参与程度同满意度有着明显的相关性。同样,员工的满意度与生产率的提高也存在明显的相关性。

    运作关键

    淘宝运营淘宝运营

    为了改进质量,尤其是实现持续改进,业务过程中就不能死守着现有的办事惯例,特别是高层管理人员认定的办事惯例。 要对业务开展持续改进工作,需要进行三方面的心态准备:

    对员工和管理者来说,必须有动力。他们必须想做这些事。通常,设立一个奖励计划是得到最大程度支持的关键。奖励可以是金钱奖励也可以是非金钱奖励。您可能要同人力资源部力争,因为通常这类政策都是由公司层面下达的,而非执行层面。运营所有员工必须在大方向上有清晰的认识。您的员工必须明白最终的目标、对他们有何期望、可得到什么奖励以及如何达成目标。

    必要的工具和培训必须到位。必须为员工提供其所需的工具,这样他们才有可能完成期望他们做的事情。无论是否需要一些资金投入,开始计划时您就必须要把这些因素考虑在内。

    因此,最主要的是您必须有一个齐心协力的员工队伍,他们希望计划实现,也知道自己的工作事关全局,而且他们拥有适当的工具并已接受了必要的培训。

    这里的“齐心协力”,还意味着公司高层必须认同这一理念。不能只是“嘴上说说”或是在愿景说明和目标宣言中提到“质量”的字眼。这表示他们必须“脚踏实地”,在企业中成功开展质量运动。实际运作过程中要牢记以下几点:

    许多过程跨越不同的职能领域。要确保在团队间有良好的沟通,所有职能领域的员工不会产生误解,能够共同解决问题,最终达成目标。

    为保证全员参与,要建立由中层经理组成的团队定期回顾过程的改进举措,并将其同最初设定的目标进行比较。

    同样,建立来自不同职能领域的普通员工团队,这样有助于确保质量计划在执行层面的实施。他们还能帮助解决因流程变化而产生的其他问题,以及对流程进行完善使其有效运行。

    对平常没有机会看到自己的劳动成果发挥作用的人来说,同最终买家或客户的接触将是一次令人激动的经历。通过给予每个人接触客户和客户需求的机会,增进了解并得到一些改进建议,您的公司将会从中受益匪浅。

    评估您的客户和员工的满意度,并通过他们的反馈进一步提高质量。

    完善质量体系的手段

    除了从员工和管理人员那里得到改善质量和流程的建议之外,您还需关注浪费问题。虽然可以简单地将没有最有效地利用原材料的行为理解为浪费,但其实次品是对企业效益影响最大的浪费。您可以通过三个有效途径减少次品,最终提高质量:

    通过改善的流程、培训和添置设备等方法来防止次品产生。

    通过流程再造提升产品质量,从而减少问题、退货和客户投诉。

    在产品发货前以及生产流程中设置检查点来提升质量。

    要找出存在浪费的环节,请检查流程中的以下几个方面:

    生产产品所需的物理行为——您的员工是否有不必要的举动,包括抬起和搬运物品、弯腰、推挤等动作。这可能不仅占用额外的时间,降低生产率,还可能增加工人受伤和因重复动作而导致的劳损的风险。

    与作业配套的工具——大型设备经常被用来执行小型设备就能完成的作业。这造成了能源浪费,同时增加了设备成本。重新检查设备的使用情况。运营高库存水平——如果库存水平过高,则您浪费的不仅是生产资金,同时浪费了库存所占用的仓储和能源费用。(在下一节我们会深入探讨库存与供应方面的问题。)

    搬运零件和成品——您的员工是否花了很多时间把原料和成品从一处搬到另一处?为什么不重新规划工作区域,把原料放到距使用地点更近的地方,把成品安置在离装运地点更近的地方?

    等待时间——是否存在过多的等待现象,员工们要等待原材料、信息或其他事情?您能不能重新安排工作流程来填补这类等待时间?

    上述是规划质量改进时要审视回顾的主要方面,但是当您从头至尾地看过整个生产流程后,您会发现每个环节都存在与质量改进和流程重组有关的问题。

    国际标准化组织(ISO)是一个由140多个国家和地区的国家标准化团体和机构组成的全球性联盟。它制定标准大纲规范,用于描述产品特征、规则以及使用指南,使产品在全球范围应用变为可能。该组织成立于1947年,致力于国际间产品与服务的交流。

    为使您的工作可以更简单一些,ISO制定了国际认可的质量标准,即ISO 9000系列标准。该系列标准为国际通用,作为制定企业质量体系的基础。ISO 9000标准经历了一次重大修订,使其更适用于所有行业,并对持续改进更加关注。修订工作还致力于提高文档的用户友好性!

    该系列细分为许多文档,而对生产厂家而言,我们最感兴趣的几个主要文档有ISO 9000:2000基础及词汇文档、ISO 9001:2000质量管理体系要求文档和ISO 9004:2000质量管理体系业绩改进指南文档。还有ISO 14000系列标准,主要涉及环境问题。我们会在本文稍后部分对此作详细说明。

    质量应当是企业所有职能的导向。如果能建立一种氛围,让每个人都重视质量,每个人都积极地提高质量,那么流程的持续改进便有了前进的动力。

    设备问题/运营 编辑

    场所及其租用期

    从运营角度来看,应对业务运营场所和设施的许多方面加以审视。例如,无论是生产产品还是提供服务,都要从运营的角度判断场所的空间是否能有效满足生产所需。与流程及流程改进有关的问题适用于所有类型的企业。运营部门应当关注的一些相关问题包括:

    从供应的角度来看,场所的位置是否满足企业的需求?

    是否有足够的仓储空间和卸货平台等设施?这些区域与生产区域是否互为便利,以减少在搬运过程中浪费的时间?

    场所能否适应未来的发展需要或工作流程的变化?如果您有很大可能要用到远程办公,则这一点非常重要。

    您的生产流程是否伴有一些安全和健康问题,且无法在场所内解决?

    基于企业目前的流程,考量场所是否提供了有效支持?

    运营部门在决定租赁场所和租期中应当发挥作用。签署租赁协议前必须考虑长期的计划,特别是生产技术或流程的改变。阅读如何寻找办公空间一文了解更多信息。

    人力资源

    从人力资源的角度来看,运营经理还应协助企业确定不同流程所需的适当人员配备。例如,应先对管理人员的工作量进行分析以判断是否有必要为每个主管配一名助理。正如在本文第二节中所述,如需确定执行某业务过程所需的最少人数,进行业务过程分析是很有必要的。运营经理在企业的组织结构领域也能提供建议和协助。

    除了整体的人员配备水平和组织结构,您还需关注人员的生产水平和员工的劳动保护。

    员工健康和安全

    员工是公司最宝贵的资产,因此在工作过程中保护员工的健康和安全非常重要。无论是何种类型的企业,建立有效的安全和健康计划都很重要。通过建立一些制度并为员工开设培训课程,不仅可以减少误工时间和补偿金导致的成本,还可以降低人员流失以及重新雇人和再次培训的相关成本。因为对员工关怀备至的企业能够更久地留住员工。减少人员流失的同时也提高了员工的整体工作满意度。最终结果如何?生产与质量表现更佳,这当然也是企业一贯的目标。我们再来探讨一下如何建立有效的安全和健康计划。

    安全和健康委员会

    首先,您应该考虑建立一个中央安全和健康委员会。您必须让各级员工,从管理层到行政人员到流水线工人(如果您生产产品)都参与进来。需要设立多个委员会分担不同的职责,比如安全、健康与环境、教育与培训、交流、总务等等。这些委员会的主席组成中央委员会。各委员会定期召开会议,确保行使分配给他们的职责。

    运营运营

    例如,交流委员会可能要负责在公司内部显要位置张贴当前的安全统计数据,或者设立安全公告板,发布一些有用的安全信息,从而使全体工人从中受益。他们的定期会议内容可以是为公告板的信息集思广益,也可以是编辑供张贴的统计数据。

    中央委员会的会议负责各组所采取措施的安全协调工作,同时发现另需关注的其他领域。一经确认,则会针对相应领域设立委员会。

    这类计划可极大减少事故数量,不仅因为您提供了安全培训和教育,还要归功于这类举措提高了员工的安全意识。一旦员工看到并亲身参与安全活动,他们通常会变得更具安全意识,在工作中也更注重安全。从根本上来看,您是在改变他们的行为,将安全融入生活方式。

    必需的安全和健康计划培训

    职业安全与健康管理局 (OSHA) 针对在密闭空间或危险化学品场所及附近工作的岗位,要求某些类型的企业提供书面的安全生产计划。上述计划必须保存在方便取用的地方,员工应该了解和熟悉其中的要求。

    OSHA强制实施的许多安全和健康标准也需对员工进行培训。一般而言,OSHA要求在员工刚被雇用时即对他们进行培训,且每年根据适用的标准再进行培训。OSHA几乎对所有可以想到的安全问题都制定了安全和健康标准。有关化学物品危害通识 (Hazard Communications)、密闭空间 (Confined Space)、电力安全 (Electrical Safety) 和血样病原体 (Bloodborne Pathogens) 等主题的标准都需要专门的培训和安全计划。许多安全和健康标准还要求对设备、设施及其他方面进行定期检查。

    作为运营团队的一员,您必须了解适用于企业的所有标准,并确保严格遵守其中的要求。您可以参看美国各州OSHA计划或美国联邦OSHA,了解其中要求的相关信息。您可能还考虑聘请一位安全咨询师帮助您撰写和管理这些计划,并对员工进行培训。

    即使是非生产型企业也能从安全和健康计划及培训中获益。可使员工了解诸如人体工程学、室内空气质量、常规办公室安全等知识,同时加深对有毒物品和化学物品危害的认识。例如,行政助理用来将图表固定在公告板上的喷雾胶粘剂可能会危及办公室内怀孕员工的健康。安全检查也很重要。例如,您是否记得上一次检查办公室的灭火器或烟雾警报器是什么时候?您的办公室不会根本就没有这些设备吧?

    安全激励

    除了强化安全意识,通过安全和健康委员会得到员工对安全计划的支持,您还可以通过给予安全激励鼓励安全的工作习惯。作为强化安全的一种积极形式,可针对您选定的任何标准实施奖励。

    然而,许多激励计划也存在一些弊端。以下便是部分缺点:

    通常奖励不会立即兑现,因此这种奖励不是真正积极强化安全行为的手段。

    奖励可能是授予所有员工或是整个团队,而不是真正表现突出的个人。

    奖励本身可能对所有员工并不是那么有价值。说实话,您会需要多少T恤衫或咖啡杯?

    因此,您能从中得到些什么启示?如果您要应用激励手段,最好采纳如下建议:

    每天(最长不超过一周)兑现奖励。

    在危机时刻或是意外情况下,当员工做的很棒或表现出安全负责态度时要当即给予口头表扬。

    确保向员工提供有价值的奖励。听听他们关于奖励的想法,了解什么样的奖励对他们而言最有意义。您也许会大吃一惊。

    无论您具体用什么作为安全和健康方面的奖励,您都要同员工一起欢庆成功并认可他们的努力。这对于所有业务领域都是有效的,同时也是对所有管理人员的要求。

    环境问题

    许多安全和健康问题都归结为环境因素,大部分源于外部环境,但也有室内环境导致的问题。应该像管理生产过程那样管理生产过程中产生的废弃物和副产品。必须对生产过程中产生的危险废弃物或化学物质制定严格的处置和储存要求。在许多使用或生产类似危险品的制造场所,运营经理必须了解该危险品及相关的储存和处置要求。

    室内

    在室内,您必须注意噪声、空气质量、与危险化学制品的接触以及涉及可能影响员工健康和安全的危险品的溅出物和事故的清理规程。这些问题OSHA都涵盖了。

    听力保护计划是针对噪声级平均超过85dBA并持续8小时(平均计时——TWA)的企业而制定的。对于需要员工身处噪声大于90dBA平均值的环境中工作超过8小时企业,必须执行可行的管理措施和工程控制。也就是说整个场所都必须使用隔音材料。听力保护计划要求书面计划,包括曝噪程度测量、实施定期(以及员工入职前)听力测试、对这些测试的评估、听力保护、员工培训以及适当的记录留存。

    呼吸检查计划是针对存在空气传播污染(如灰尘、雾气或烟气)的企业而制定的。对于可能存在污染的场所必须使用工程控制排除危险,但是如果您无法做到这一点,则必须使用呼吸器保护员工免于吸入有害空气。呼吸计划包括监测空气以判断污染程度、呼吸器选择、员工使用呼吸器的适用性测试、对员工的肺部功能检查,以及关于危险情况和呼吸器使用的培训。

    在您的公司里可能存在许多其他环境方面的健康威胁,如室内空气质量、过高温度、石棉或激光之类的设备相关威胁。上述各项问题应引起足够重视并尽可能设计在流程之外。如果流程中不可避免地出现这些问题,则您必须提供个人防护设备(企业承担费用)来保护员工。

    室外

    每个企业都会产生废弃物。无论是生产产品还是提供服务,总有废弃物问题需要解决。废弃物的形式多种多样,可能是生产排放及残渣等,或者仅是办公垃圾。通过清除或合理处置产生的废弃物,您可以大幅改善企业效益,同时保护环境。在流程中减少废弃物只是开始。不要忘了储存、运输或处置废弃物也需要消耗能源。通过减少废弃物的数量,您还可以降低与此相关的成本。

    开展减少废弃物的行动之前,您必须先明确废弃物是从哪里产生的。使用我们在分析业务过程一节中介绍的方法来估算可能产生的废弃物。具体需要注意以下几个方面:

    产品生产、文件及其他流程中产生的废弃物

    上述物品的包装过程中产生的废弃物

    产品和文件设计过程中产生的废弃物

    场所的环境以及会导致产生废弃物事宜(例如,可以缩短运输原材料或成品的距离,以此减少车辆费用和排放)

    库存、仓储和订购系统中的废弃物

    废弃物处置技术和相关成本

    一旦您发现了产生废弃物的地方,重新思考如何改进这些方面。最好的选择是消除废弃物。能否通过业务过程重组消除或减少部分废弃物?能否通过原材料的再利用减少废弃物?能否回收利用废弃物?试试下面的建议:

    将单面已用的纸张做成纸片或用于打印非正式文件。

    重复使用办公用纸

    拒收不需要的杂志或垃圾邮件。

    重复使用其他废弃物品,如罐子、瓶子以及硬纸板

    与当地希望回收利用废弃物的机构或童子军组织联系

    如有可能,把包装箱或托盘还给供应商供其再次使用。

    在灯具上安装节能定时器或移动传感器。

    上述方法可帮您减少企业运作过程产生的办公垃圾,同时也可以节省与此相关的废弃物处置费用。这些都是自愿的行为,而另一些则不是。美国环境局(EPA)针对废弃物处置和排放物制定了标准和要求,同时也对业务过程中原材料的重复使用、二次利用以及减少原材料用量等问题给出了有用的指导建议。

    例如,美国环保局(EPA)自1938年以来颁布了数项法规,涵盖了以下方面:

    食品、药品和化妆品 (FFDCA)

    杀虫剂、杀真菌剂和灭鼠剂 (FIFRA)

    水污染 (CWW)

    清洁空气 (CAA)

    海岸线侵蚀

    固体废弃物处置

    污染防治

    铅基涂料

    海洋保护、研究和保护区

    非常基金修正及再授权 (SARA)

    海洋垃圾

    濒危物种

    安全饮用水 (SDWA)

    资源保护和恢复 (RCRA)

    有毒物质控制 (TSCA)

    露天采矿管理与土地复垦

    铀矿尾矿放射物管理

    石棉

    环境应变补偿及责任法 (CERCLA)

    核废料政策

    紧急规划及社区知情权法 (EPCRA)

    室内氡消除

    铅污染

    医疗废弃物追踪

    要了解EPA针对企业的法规和要求的更多信息,请访问EPA网站。

    国际标准化组织 (ISO) 也有环境标准,称为ISO14000,许多企业都已通过该标准认证。有时行业供应商甚至要求他们的客户也通过此标准认证。

    ISO 14000用于解决诸如环境管理体系、环境审核、环境行为评价、标章标准、生命周期评估、产品标准中的环境方面及标准化术语和定义等方面的问题。该系列标准的目的是为企业提供一套标准管理体系,使企业能够积极参与环境保护而不是被动回应政府要求和罚款。一般而言,通过标准认证的企业也减少了与废弃物相关的成本。

    运营转型/运营 编辑

    什么是运营转型?

    运营转型也叫精益转型,就是加强企业基础管理工作,实现企业全员工作方式、理念、思维和行为等所有工作转变到精益求精、追求完美上来,使之成为一种工作习惯。它是企业全员、全面、全方位、可持续改进的管理变革。它是企业核心竞争力的一种企业精益管理文化。

    一种观念、一种工作思路、一种方法的变革绝不是一蹴而就的事,必须具体运用科学的方法逐步开展,运营转型是一项长期持续改善的工作,需要2-3年甚至更长的时间进行持续改善。

    主要内容:它包括运营体系、管理架构,员工的行为和理念三个方面进行持续改进。

    核心:追求完美、创造价值、减少浪费、持续改进。

    根本方法:通过运用科学的方法实现极具挑战性的运营业绩目标,对我们过去粗放的管理方式、工作习惯和思维进行有计划地、彻底地、持久地转变和变革,实现精益求精,达到追求完美的工作方式,全方位提升基础管理水平以显着持久地改善企业的技术经济指标,实现降本增效,并形成持续改善的理念和管理机制。

    运营运营

    二、为什么要进行运营转型?

    长期以来各企业基础管理仍很薄弱,管理粗放、制度执行力不强、设备保障程度不高、流程中浪费现象严重、现场作业还不规范、工作中精益求精动力不足等问题还普遍存在,要解决上述问题迫切需要一套科学的方法和工具,进行现场的持续改善,实现生产和管理方式向更加精益化方向转变,彻底改变过去靠经验、惯性思维的模式,实现对管理思路和方法的变革。

    是实现中铝公司战略转型的基础支撑。运营转型是中铝公司战略转型的重要组成部分,也是把中铝公司建设成为最具成长性的世界一流矿业公司的内在要求和必要条件。我们要清醒地看到,战略转型必须要靠运营转型来提供强有力的支撑,没有运营的根本转型,公司战略转型也是难以实现的。

    是强化基础管理的重要载体。投资替代不了基础管理,改革也替代不了基础管理,通过运营转型这一载体,将基础管理与公司战略目标结合起来,将经营管理与降本增效结合起来,将基础管理与提高效益结合起来,不仅能使干部员工的管理理念、管理实践发生根本性的转变,也能使加强基础管理找到抓手,通过消除浪费而降低能耗和物料成本,是企业提高企业效率有效途径和方法。

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