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  • 郑海涛

    郑海涛,1989年毕业于清华大学自动化系,92年获硕士学位。1993年进入深圳中兴通讯研发部工作。1995年底调入市场系统,任新业务市场部负责人。在通讯行业工作近七年,深谙通讯行业和数字电视行业运作模式和行业特点。2000年创建了北京数码视讯科技股份有限公司并出任公司董事长兼总裁至今。

    编辑摘要

    基本信息 编辑信息模块

    中文名: 郑海涛 国籍: 中国
    职业: 商业 北京数码视讯科技股份有限公司)董事长、总裁 毕业院校: 清华大学自动化系硕士毕业

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    郑海涛郑海涛

    北京数码视讯科技有限公司总裁郑海苔/郑海涛 编辑

    郑海涛,现任Sumavision(北京数码视讯科技股份有限公司)董事长、总裁。[1]

    1993年清华大学自动化系硕士毕业后,进入深圳市中兴通讯,先后主管中国第一代局用数字程控交换机项目开发及新产品市场推广工作。精于项目开发运作、团队管理及市场营销,熟悉通信、多媒体行业特点及运作模式,对行业发展趋势和市场需求有良好的洞察、把握能力。

    2000年3月,在中关村创办北京数码视讯科技有限公司。郑海涛先生以丰富的实践经验和先进的管理理念,带领公司全体员工,脚踏实地,开拓创新。公司主要从事数字电视及多媒体通讯的研制、开发,为实现广播电视的数字化、网络化提供全系列产品和完整的解决方案。

    2002年,数码视讯被评为“中关村十大高新技术企业”,;2003年被评为北京高新技术企业“成长之星”;2004年被国家发改委认定为首个“国家数字电视前端系统产业化基地”;2005年获得亚洲科学协会(ASPA)颁发中国唯一一家“亚洲创新企业奖”;2006年,成为北京文化创意产业联盟理事单位,是北京手机电视联盟发起单位;同时2006年在广电行业科技创新企业评选活动中,我公司被专家评为“突出贡献奖”(此次评奖最高荣誉奖);2007年被评为国家高新技术产业化示范工程,同时获得北京中关村科技园区创新先进企业称号;2008年被评为国家规划布局内重点软件企业。

    数码视讯秉承郑海涛先生创业之初提出的“自主创新”的精神,贯彻“公司和员工共同发展,公司和客户共同发展,公司与合作伙伴共同发展”的企业文化,公司得到了迅速的发展和壮大。目前数码视讯已推出12大类60多种产品,成为国内最大的数字电视软件级系统提供商。

    经历/郑海涛 编辑

    2001年7月,国家广电总局为包括华为中兴比利时Barco公司在内的几家大型通讯电子公司颁发了入网证,允许它们生产经营编码、解码器。这其中还有一家创办仅两年的“小”公司,北京数码视讯科技有限公司。这个“小”公司究竟靠什么赢得了与“巨人”同台竞争的资格?带着疑问,记者采访了公司创办人郑海涛,并听他讲述了自己的创业三部曲。

    不打无准备之仗

    郑海涛一直说自己创业是被那口子“撵”出来的。在中兴工作七年,待遇相当优厚而且亲历了中兴从“默默无闻”走向辉煌,所以有很深厚的感情。要舍弃的确需要一定的勇气和魄力。当他犹豫时,是妻子积极鼓励他走“出来”。当时的清华大学党委书记贺美英也告诉他,这几年中关村的情况和以前大不一样了,并欢迎他回来。“一边‘撵’我走,一边召唤我,我只好回来了。”其实,郑海涛自己一直没有放弃创业的想法。他说那是他大学时代就有的梦想。在中兴,郑海涛在研发部、销售部、新产品市场营销部都曾干过一段时间,积累了一个管理者应具备的一些经验。“该干的都干了,只剩下创业没干,所以就去创业”,郑海涛这样说。

    谈到创业,郑海涛认为,“一定要有足够的知识、经验、能力储备后,再去创业。除非你像比尔·盖茨一样是个天才,而且创业环境非常好,你才可以做些超常规的事。另外,对市场的调研也很重要。创业不是玩过家家,千万不能凭一时的冲动。创业前一定要问自己:准备好了吗?”

    郑海涛最初打算投资的行业一个是电子商务,一个是电视数字化系统,他们为此做了很长时间的市场调研,才做出最终决定。当时在国内,已经有几家大的跨国公司在做完整的电视数字化系统,比如,朗讯、NDS公司和Barco公司等,产品约占了80%的市场份额。此外还有华为、中兴等国内公司,但它们只是生产电视数字化系统的一部分产品。郑海涛说:“我们之所以冒风险进入这一行业,就是看中这里面机遇和挑战并存。我们要充分挖掘我们的技术、价格和服务优势,同其他对手展开竞争。以服务为例,我们能提供每天24小时为用户解决问题的服务,国外厂家就做不到。”

    经历风雨才能见彩虹

    郑海涛曾开玩笑地说,创业一定要具备良好的心理素质,他以自己的亲身经历生动地诠释了这一点。

    像所有创业者一样,郑海涛当初也曾因融资问题而沮丧动摇过。那时,他们自筹的资金只剩不到两个月就要用完了,而后续资金还没有头绪。心急如焚的郑海涛拿着五六份详细的商业计划书,到处寻找投资人,一连找了二十多家投资商,都给他吃了“闭门羹”。“那段时间,我真的是经历了生与死的考验”。恰在这时郑海涛应邀参加了中央电视台的《对话》栏目,嘉宾是柳传志。现场他问了柳传志两个问题:在你成功的过程中,机遇起了多大作用?在创业过程中,是否有过动摇?过后,郑海涛对记者说,这些问题与其说是在问柳总不如说是在问他自己。柳传志的回答是,机遇当然重要,但更重要的还是自身的努力和实力。而这给了郑海涛很大的信心。

    或许是近水楼台先得月,就在郑海涛为融资一事苦恼不已时,他们公司所在的“孵化器”——清华创业园发现并肯定了他们产品潜在的市场价值,给了他们第一笔投资10万,之后其他一些原本观望的资金也跟着进入,公司融资逐步走上了良性循环的轨道。从1999年到现在,他们已成功地进行了两轮融资活动。先后有上海运时、中国信托投资公司、清华科技园、宁夏金蛙等公司投资。

    2001年,公司新产品在青岛、保定等地试用。公司注册资金也由100万发展到1000万,整整翻了10倍。郑海涛说,现在公司要壮大发展,完全凭自己单枪匹马干的时代已经一去不复返了,融资是每个创业者必须面对的问题。我们一直以、“分期融资”的方式和投资者合作,取得了很好的效果。具体说就是,如果你需要1000万的资金,一开始只要求投资者先投300万或500万,其余以后再投。这对投资者而言减少了风险,对我们而言,出售的股份也很少。因此是个双赢的结果。

    万里长征始迈步

    虽然融资走上良性循环的轨道,产品也初步打开销售市场,郑海涛却并不认为自己是个成功的企业家,他说“最多是万里长征第一步。”和初创业时的考虑不同,郑海涛现在想得更多的是:公司下一步的发展目标和经营管理

    楚汉之争中的项羽、刘邦是他特别感兴趣的两个人。“项羽是盖世英雄,但有勇无谋,不是个好的管理者,而刘邦是。张良、韩信和萧何,论个人能力都在刘邦之上,但刘邦却有本事让他们为自己效劳,这就是刘邦的魅力。我要做刘邦,不做项羽。”郑海涛认为,一个优秀的管理者就是要最大限度地发掘员工的创造力,激发员工的积极性,使团队的所有人形成共同的理念。

    郑海涛一直很少谈自己创业过程中的一些挫折。也许忘记了,也许觉得没必要。他说自己很少怀念过去,他更关注的是公司的未来。郑海涛希望自己公司的产品不仅能填补国内生产的空白,更希望它能走出国门,成为世界品牌——这是他的理想[2]

    对创业的看法/郑海涛 编辑

    每个人追求的理想不一样,本科毕业我就想创业,读完硕士后更有创业的念头,由于当时没有资金、技术、市场的积累,又缺乏管理经验,创业的条件还不具备。因此,硕士毕业后毅然决定南下,提着一个小包独闯深圳,在中兴通讯一呆就是7年,这些经历为后来的创业奠定了基础。在中兴的岁月里,我参与研发和市场管理工作,中兴的快速发展使我逐渐意识到,只有朝阳行业才会创造快速成长的企业。

    2000年,数字电视市场开始有启动的苗头,全国有线电视开始推行模拟转数字的整体平移,我当时就认定,数字电视行业会是继通信行业之后的又一个朝阳行业。为了圆自己的创业之梦,我一个人开着富康车,经过三天三夜的长途跋涉来到北京,找到我母校的清华创业园,双方一拍即合,于是正式开始着手自己的创业之路。

    2001年4月,公司刚研制出新产品,但因为一直没有营业收入,处境很艰难,这时,清华创业园、上海运时投资和一些个人投资者共投260万元,成为公司第一次融资。2004年底,数码视讯以35%的股权向中科招商融资2500万元。此次融资后,数码视讯开始了由硬件、软件产品到增值服务产品的拓展,成为国内唯一一家在数字电视领域完成从硬件、软件到增值业务全系列产品布局的公司。而第三次融资更多的意义是战略合作,包括歌华网络、湖南电广传媒等的投资,都是基于深入合作现代服务行业的角度出发,因为这时公司的资金状况已经非常良好了,我们考虑更多的是如何融合行业优势资源,把这个行业做大做强。

    国家推出的创业板从多个角度考虑,是很适合我们的,数码视讯连续多年的高速成长、不断创新、技术研发实力都是符合创业板相关要求的。从国外来看,优秀企业如果没有上市就很难有持续的高速发展,如微软、英特尔、富士康都是在创业板成长的企业。其实公司在两年前就已经按照上市公司的要求运营了,并且在公司各个层面都提前做了准备,从员工意识,组织架构,财务流程,流程管理等诸多方面都是按照真正上市公司的标准自我要求的,我们认真准备了两年的时间,方方面面都准备好了。

    三网融合为产业带来机遇和商机

    2008年初,国务院一号文就提出三网融合是未来发展的必然趋势和方向。三网融合这一巨大机遇将推动民族企业的发展。最近,中广移动与中国移动在手机电视方面签定了合作协议,在广电网和通信网的融合方面又前进了一步。未来的手机电视将带来新的市场需求,成为拉动内需的一个新的产业。数码视讯也看好这一市场,推出了国内唯一覆盖CMMB前端的全系列产品。另外,我们去年推出了电视彩信,这也是一个很好的三网融合的项目,可以将手机信息发到电视上,将互联网信息发到电视上,真正实现通信网、互联网、广播网的三网融合。

    可以预见,在广电实现数字化之后,如今互联网上开展的一些业务,如网上支付、网上购物在电视上也能实现,三网融合将带来更多的商机。任何行业的变化都是由一个业务逐渐衍生成多种业务,由一个形式演变成多种形式的转变。如通信行业,由刚开始单一的固定电话变成移动电话,由语音通信变成数据通信。数字电视发展的本质也是如此,目前,中国数字电视用户有4亿户,有线电视只占据1.5亿户,数字电视的形式将包括除有线外的地面、卫星等数字电视领域。另外,数字电视将逐渐向新媒体演进,目前已经出现了网络电视、手机电视等。因此,数字电视行业将是逐渐分化和丰富的过程,产业蕴涵巨大商机。

    NGB主要在上海、杭州做实验,是对数字电视骨干网和接入网的尝试。数码视讯主要侧重下一代广播电视网播出平台的改进,我们在几年前就已经准确的把握了发展方向,经过调研和研发,我们在今年CCBN展会上展出了未来NGB的广播平台产品,如增强型多路编码设备EMR、媒体路由设备SMR等。

    可以看到,广电正从公益事业向现代服务业转变,那么,下一代的广播电视网就需要有支付平台,我们推出的支付平台,可以通过数字电视在线缴费、转帐和购物。下一代广播电视网还要解决安全性问题,需要有安全认证平台,它将是下一代广播网的一个重要内容,数码视讯在安全认证方面具有很大的优势。

    企业要从中国制造向中国智造转变

    数码视讯倡导的三个发展,是公司与员工共同发展、公司与客户共同发展、公司与社会共同发展。与此同时公司上下要时刻保持三个精神,即创业精神、团队精神和创新精神,三个发展和三个精神是相辅相成,互为融合的。

    首先,公司特别提倡创业精神,创业精神在数码视讯是没有时间界限的,公司成立之初只有6个人和100万资金,这与当时其他国际国内巨头在数字电视行业资金和人员投入上都有相当大的差距。但我们能从100万资金扩展到近5亿资产,很重要的原因就是得益于公司一直秉承的创业精神。

    其次,公司最核心的战略之一就是自主创新。企业要保持持久的竞争力就一定要在技术上引领行业发展,需要产品和方案的不断丰富和创新,领先的技术是检验公司整体实力的重要指标之一。

    同时,我们非常重视团队精神,公司的壮大与广大员工的团结奋斗精神是密不可分的。在数码视讯,员工的职业发展是与公司的长远规划紧密联系在一起的,公司在保持新员工活力的同时,通过技能和管理培训来增强老员工的积极性,我们提倡公司与员工共同创业、共同发展。

    本人志向是做企业家,而不是商人,我们一直实实在在的给用户提供产品和服务。在我们的技术研发生产部门,一直贯彻“产品就是人品”的理念,踏踏实实的把质量和服务做好,只有这样才能支撑公司与客户长远的发展。

    一个企业的生存和发展离不开外界环境,离不开空气、水和土壤,社会为我们提供好的发展环境,企业也应该回报社会。在“5.12”地震中,公司除了捐款捐物外,还在第一时间派出工程技术人员携带编码设备保障灾区电视信号顺利传输;在江西,我们自筹资金创建希望小学,用实际行动支援老区教育工作;在北京,我们在传媒大学建立奖学金,和高校一起培养我国的广电人才;最近的金融危机中,在很多科技企业大幅裁员的环境下,数码视讯提出不裁员、不减薪的目标,并计划再招聘100人。这些都是数码视讯主动承担社会责任的实例。

    我们创业时只有100万,很多同行当时不认为用这点资金能把广播行业设备做好,那时候我们尤其需要艰苦朴素的作风。成立公司之初,所有员工都没有工资,能拿到的也只是很少的生活费。研发过程中需要测试设备,为了省钱,大家都是从家里把录像机、电视机拿过来用,测试产品所用的专业仪器一台就要几十万,我们就靠租借来渡过难关,每次测试前都要准备的特别充分,因为设备的租金一天就要几千元,当时很多公司完成同样的测试工作需要半个月时间,我们只用三天。

    艰苦朴素的作风在历史上也被多次验证,宋朝很富裕,但很快被金战败,金国很强大最后被蒙古替代,正是因为蒙古比金国更能吃苦。越艰苦的文化培养出的团队越有战斗力,即使我们今天有新的办公楼,资金状况非常好,但也要求所有员工保持“艰苦朴素”的作风,研发一个项目,别人用1000万我们用200万,别人用200人,我们只用20人,这是公司一直沿袭下来的文化和传统。

    中国真正的高科技发展是在改革开放后,刚开始做来料加工,那时叫中国制造,但当时这已经算是高新技术了。实际上真正的高新技术一定是自己研发、自己创新、拥有自己的核心技术和专利,中国最需要这样的高新技术。在高科技企业里,脑力是公司最主要的成本,而最核心竞争力在研发和设计,中国制造应该过渡到中国智造,拥有了核心知识产权和核心技术,才能更有竞争力,才能成功走向国际。从96年开始,中兴通讯用不到10年的时间,完成了国际化的转变,某些方面超过了国外品牌,现在国外销售额已经超过了国内,这些成绩都归功于自己的核心技术和知识产权。中国需要有一批带动国内企业走向国际的龙头企业。

    从我们自身来讲,在国内市场,数码视讯已经超越了国外品牌并在市场占有率方面连续6年保持第一;我们的海外市场从前年开始,已经步入50多个国家和地区,在国际同行业中也享有盛誉。

    2000年成立时,公司全部是研发人员,在此后的一年半时间内,公司的资金和投入全用在研发,直到2001年7月,推出第一款编解码产品并拿到了入网证。在此之后,硬件产品从单一的编解码丰富到复用器和适配器;2002年扩展到调制器;2003年完成从硬件到软件拓展;2005年,公司成为国内第一家提供数字电视前端全系列产品的企业,并向海外拓展;2007年,研发出适用于下一代数字电视产业的相关产品。在今年的CCBN展会上,率先推出下一代广播电视网的产品。这些发展都是基于技术的不断研发和创新,也就是我们所说的“中国智造”。

    中国智造,还有一个重要意义,那就是对整个行业和国家的贡献,在今年我向广电总局张海涛副局长汇报工作时讲到,数码视讯可以让广电发展速度提升3倍,这个说法是有根据的,因为我们价格是国外同类产品的1/3,原来建100个城市的资金可以建300个城市。中国广电行业数字化发展过程中,国内运营商有很多需求,我们都可以迅速响应,而这些,国外公司是不会参与的。国内运营商需要更好的系统支撑更好的业务,与国内企业合作,可以享受到及时、优质的服务,而国外昂贵的服务费是国内运营商难以长期承受的。更深层的意义是,国内运营商和设备供应商之间越来越脱离单纯的买卖关系,而是向着更高层次的合作伙伴方向发展,在这种大背景下,国内的优秀供应商是最好的选择。

    保持开放心态才能促动行业整体发展 

    在说这个问题之前我们首先要弄清楚一个基本问题,那就是,“数字电视行业的本质是什么?”,很多企业并没有认真思考这个问题,我认为,数字电视的本质有两个:第一,它是宣传工具,是党的喉舌,它的系统一定要求稳定、可靠;第二,它是一个娱乐产业,数字电视是用户在客厅里后仰15度的文化,是一个集体观看的休闲娱乐。认清了这两点,便会知道这个行业将会如何发展。

    终端机顶盒企业的端到端是终端做到前端,这种转型在某些方面是不成功的,而我们是做系列化,一个产品做到国内前两名后,然后在其相关联的产品上做延伸,在一个产业链上做延伸。我们是系列化的过程,而有些企业是转型的过程,两者有本质区别。而且目前有的机顶盒企业利润几千万,应收帐款却高达几个亿,沉重的资金压力也是制约某些终端设备厂家发展的不利因素。同时,终端企业做端到端的转型,存在一个弊病,即做头端到终端会出现封闭系统,出现私有协议,这样不利于整个行业健康发展。

    任何行业的发展都有其节奏,广电行业中也有一批企业没有把握好节奏,过早的倒掉了,成了先驱先烈,我们也深感惋惜。我认为,行业节奏把握的好,即能赢利又能快速发展,数码视讯现金流一直非常好,买了北京盈创动力几千平米的写字楼后,又买了一万多平米的独栋数码视讯大厦,去年在顺义又达成了占地200亩的数字电视产业园建设协议。只有看清行业的本质才能正确发展,国际国内各种例子很多,如中视联(近已倒闭)在2000年就开始推出中间件,但直到今年,国内数字电视的中间件才开始被用户所需要,现在的终端才能支撑它流畅的业务。所以不一定要做第一个,关键是把握好行业节奏。

    数码视讯与其他公司不一样,公司运营除了市场、研发、管理和人力资源外还有战略合作和资本运营。目前,歌华网络、电广传媒两家国内最具竞争实力的网络公司都是我们的股东,他们最清楚用户的需求和行业下一步的发展,我们之间的合作可以迅速把需求转化成产品和方案,避免了企业闭门造车,并且可以快速占领行业高地从而适时的推出产品,这是公司发展很重要的一方面。另外,一些有实力的运营商虽未成为我们的股东,但是却建立了战略合作伙伴关系,如杭州华数,形成了合作共赢的新局面。

    目前中间件技术路线有两种,一种是以浏览器为引擎,优点是做得快,应用开发门槛低。缺点是所有函数都是私有定义,兼容性和标准性很差;具有封闭性,意味着运营商开发任何功能,都需要中间件厂商的首肯;在国际范围内也没有成功先例。

    另一个是以JAVA为引擎,优点是有成熟的国际标准(MHP)和即将颁布的中国标准遵循;在行业中已经有了丰富的应用;与Javascript语言相比,JAVA是一种高级语言,尤其适合网络编程;终端图形表现效果丰富、逼真。缺点是应用开发门槛高,解析互联网网页效率低。

    码视讯的中间件采用的是双引擎设计,以JAVA和浏览器两个引擎为核心,两个引擎是并列关系,且可以互相调用。我们走的是标准这条路,即中国标准和欧洲的MHP。最大的优点就是其标准性和公开性,只有这样,广大机顶盒企业、游戏企业才能互联互通,可以使多方合作和多赢,运营商也不会局限于一家供应商,以至于在未来发展业务时掣肘。目前许多成熟的游戏公司、广告公司并不清楚数字电视行业,我们把平台公开给他们使用,同时和运营商联合推广,从长远角度来看,可以吸纳更多的增值业务优秀资源服务广电行业,有利于整个行业健康发展。

    中间件的优点是实现软硬件分离,在加载多种业务的同时机顶盒不需要升级,只有先建立方便快捷的加载平台,然后随着增值业务的不断更新,总有某些业务能满足用户需求。在这点上,有很多其他行业的经验可以借鉴,互联网和手机的增值业务盈利模式也是摸索了很多年之后才逐渐形成,只要有一个方便的平台,通过多种业务去实验,去让市场检验,才能出现真正令用户满意、运营商赚钱的业务。所以,建立一个标准,开放的平台,是当务之急。

    要达到广电行业增值业务的繁荣,技术路线是很重要的一个方面,而开放的心态最重要,只是一个公司做增值业务,这个行业是很难繁荣。只有把更多做增值业务的公司引入进来,广电产业才能繁荣。

    这也是时机问题,其一,增值业务还没有到时机,目前行业成熟的模式还是整转,还是基于单向网的数字电视业务,如PUSH VOD和电视彩信。之所以没有太成功的增值业务,是因为这些业务还只能在单向网上运营,好的增值业务必然是基于双向网络的。打个比方,高速公路还没有修好,怎么谈高速公路收多少钱;其二,路是修了(虽然有些进行了双向改造)但还没有铺沥青,还不能跑车,这是因为下一代广播电视网有几个关键平台还没建立起来,基础性的东西也没有建立起来。比如支付功能,互联网上为什么能够实现增值业务,决定因素之一是它能实现在线支付,用户不用去营业厅交费。

    另外,中间件还没有成规模,在互联网上,增值业务是基于WINDOWS操作系统(中间件),用户只需要下载软件就能享受新的业务。而广播电视没有中间件,机顶盒实现新的业务,必须终端升级,运营商想要上一个业务,就涉及到六、七家机顶盒软件要改,改完还需要升级,这种情况下是不适合开展增值业务的。换句话说,如果中间件没有,增值业务都是空谈。我认为,中间件、支付问题和双向网建设没解决,谈增值业务为时过早。

    现在广播电视的平台不是运营平台,只是播出平台。中间件的应用已经得到越来越多运营商的共识,不上中间件开展增值业务是不可能的,同时还需要支付手段的完善以及安全认证平台的建立。这些关键点没有解决,没法大规模运营业务,因此,数码视讯现在做增值业务,一定是和这些关键点同时做,否则就成了水中月,镜中花了。

    我们在数字电视行业是比较专注的,我认为这个行业的市场前景会越来越好。过去的一年也是数码视讯的收获年,数字电视硬件前端设备市场占有率连续六年保持第一,我们的CAS市场覆盖率已经跃居第一位,占全国70%的市场份额(含同密)。大规模发卡突破1500万张,在国内十大整合省网全面应用,公司现在是国内第一家CMMB全平台提供商。

    数字电视是真正的朝阳行业,国内数字电视用户数只开发了30%,还有70%的市场空间。除了有线数字电视外,还有地面、卫星、手机电视,行业的发展深度非常大。另外,全球数字化程度只有约20%,还有约80%的空白市场等待开发,数码视讯在海外将会投入更多力量。行业还普遍面临单向网向双向网的发展,我们会在双向网改造中继续推出新的产品。[3]

    数码视讯/郑海涛 编辑

    郑海涛郑海涛

    数码视讯主营数字电视软硬件产品的研发、生产、销售和技术服务业务,是国内领先的数字电视软件及系统提供商、数字电视整体解决方案提供商。该公司主要产品包括数字电视条件接收系统(CA系统)、数字电视前端设备等,其中数字电视前端设备包括编码器解码器、复用器、调制器加扰器、适配器等。

    目前,该公司产品主要应用于有线数字电视领域,已经进入全国34个省级平台,广泛应用于国家广电总局、中央电视台、中国有线电视网络有限公司和北京、香港、上海、广东、广西、福建、江西、甘肃、贵州、云南、辽宁、吉林河南青海等省级广电干线网或中心系统,以及近千个地市、县有线电视网络。

    除有线数字电视领域外,数码视讯产品已经逐渐向地面数字电视、手持电视领域拓展,未来还将向卫星数字电视领域拓展。公司还积极开拓海外市场,产品已经进入欧美、南亚等海外市场。

    数码视讯成立于2000年3月,为广电数字化全系统解决方案提供商和服务商。

    成立之初,数码视讯只有6个人和100万元资金,这与那时的数字电视行业国内外巨头的投入相比有相当大的差距。该公司创业团队从数字电视硬件编解码器做起,历经两三年的前期开拓,硬件产品做到了两个最——技术最领先、市场覆盖最全面。

    2004年,数码视讯向软件业进军,开创了国内广电市场首家一站式软硬件产品全面发展的良好局面。2006年,数码视讯成中国最大的数字电视软件及系统提供商,继而成数字电视产业中国智造的领军企业。

    重要事件/郑海涛 编辑

    提到中兴和华为,郑海涛的表情就立刻丰富了起来。在创立数码视讯科技有限公司之前,他在中兴工作了8年,而华为不仅在通讯领域是中兴多年的老对手,在数字电视前端产品领域又是数码视讯现在的主要竞争对手。郑海涛乐道于中兴、华为在通讯领域的崛起轨迹,但更让他得意的是,数码视讯正在数字电视领域复制中兴、华为当年的成长路径。

    第一个用户

    从1997年起,中央电视台和一些沿海城市开始试用数字电视,到2000年,朗讯、飞利浦等国外公司占有了国内80%以上的市场。虽然当时数字电视还不是很热,前景也尚不明朗,争论较多,但经过大量调研和分析后,当时还在中兴负责广播电视业务的郑海涛意识到数字电视领域将是一个非常好的创业机会。当时国外企业虽然凭借着品牌和技术优势暂时占领了市场,但是他们成本相对较高,而且在售后技术支持上需要的时间往往太长,这也引起许多客户的不满。所以郑海涛认为市场的机会很大。

    2000年春天,在家人的支持下,郑海涛辞去了在中兴的职务,和4个伙伴凑了100万元开始创业。除了郑海涛在中兴就有着数字电视研发经验外,创业团队的其他人也都有很强的硬件研发经验,所以数码视讯的产品一开始就瞄着当时国外最高的水平来做。郑海涛称之为“高起点,有远大的抱负和志向。”

    最初郑海涛等人对于研发和检测所需时间的估计是1年,然而,这个过程却持续了一年半。提起这段日子,郑海涛用“非常着急,非常着急”来形容:“眼看着其他企业迅速抢占市场,而数码视讯的产品却还处于研发中,而且由于研发时间超过预期,资金快要耗尽。”庆幸的是,数码视讯最终拿出了产品并获得了广电部门颁发的入网证和许可证,靠着设计出色的产品和入网许可,郑海涛从清华创业园和一位投资人那儿得到了150万元人民币的投资,这让企业得以支撑到产品上市,幸运地赶上随后市场发展的班车。

    那时和数码视讯同样生产数字电视前端设备的小公司有几十家,但现在真正成长起来却是数码视讯。究其主要原因,郑海涛认为,数码视讯面对的是行业市场,而行业市场里企业的成功案例就非常重要,而数码视讯的第一笔生意“江西省网一战打得特别漂亮。”

    2001年底,江西省数字电视网络建设进行设备招标,当时数码视讯的市场人员还只有两、三个人,靠着四处打电话寻找信息。当他们发现江西省网的招标信息时,距离招标只剩下不到十天时间。当时有将近10家企业参与了投标,其中7家是国外大公司,包括朗讯、阿尔卡特、飞利浦等,华为等国内大公司也在其中,而此时数码视讯还只是一个不受关注的小公司。

    招标的第一轮是对所有产品进行测试,测试机器的各项性能指标。结果数码视讯出人意料地在所有的产品中排在前两名。紧接着是对产品进行报价,当时国外的产品价格最高,华为的价格则是国外产品的一半,于是郑海涛果断决定按照华为一半的价格来报价,也就说价格只有国外出品的1/4。而江西是一个经济状况并非很好的地区,差不多节省3/4费用的报价对江西省台来说也是个不小的诱惑。但即使是报出如此诱人的“震撼价”,数码视讯的员工仍然在无意中听到江西省广电局的主要领导说了这么一句:“这么便宜的产品能用吗?”

    不过随后进行的主观测试开始打消这位领导的疑虑。主观测试是由人去主观比较图像的效果。由于主观测试可能会带有主观倾向性,于是郑海涛提出给机器贴上标签进行匿名测试,结果测出来数码视讯又是前两名。而且郑海涛之前的一个伏笔在这里起到了效果,还在产品上市之前,郑海涛就把产品免费送给河北一个地级市试用,这半年的试用在此时也就成为了打动对方的“经验”。最后,通过郑海涛的反复的说服,以及数码视讯的投资人——清华科技园的推动下,江西台又对数码视讯公司和产品又检验了两个多月后,终于决定使用数码视讯的产品。

    对于第一个用户,数码视讯投入了大量精力进行售后服务和支持,这让数码视讯在行业里获得良好口碑,而这种口碑在随后数码视讯拿下上海电视台业务的过程中发挥了作用,再此后的市场发展就显得水到渠成,到目前除了中央电视台已经成为数码视讯的用户外,除西藏外的省级台/网也都使用了数码视讯的产品,全国300多个地市级电视台里,有100多个运行着数码视讯的产品。

    从2001年开始,数码视讯以每年100%的速度增长,营业收入已经从最初的600万增至2004年的6000万人民币。2004年,数码视讯成为国家发改委认定的首个国家数字电视前端系统产业化基地,获得了近千万元的无偿资助,并受国家广电总局邀请参加了中国有线数字电视前端设备标准的制定。2004年,数码视讯又获得中科招商2500万人民币的投资。

    从跟随成长到主动扩张

    最初的数码视讯无论在技术上还是市场上都采取了跟随大公司的策略,随着市场份额的不断扩大,数码视讯开始从追随者向领先者转变。

    这几年,国内数字电视市场大概以每年20%速度增长,而这个速度远低于数码视讯的增长态势,于是郑海涛开始向其他领域和海外市场扩张以寻求更大增长空间。郑海涛认为自己是一个风格谨慎和理性的创业者,比如在融资方面,作为生产硬件的企业,数码视讯需要较多的资金,但是他一直坚持采取“分期融资”的方式,如果需要1000万的资金,郑海涛会要求投资者开始只投入其中的一部分,这对投资者而言减少了风险,对郑海涛来说则能够尽可能多地保持自己的股份和未来收益。其实郑海涛也有冒险的时候,当数码视讯的产品刚开始打开市场时,他就迅速在全国建立了20几个省级办事处,就近为用户提供服务,并向市级扩散。而与数码视讯同时创立的公司则是基本上还是保持着在家打电话找生意的模式。“建设全国的营销队伍成本是非常高的。如果业务跟上了我们就撑得住,如果业务跟不上我们死的更快。”郑海涛说自己花了很大决心才做出这个冒险决定。

    除了传统的广电系统,数码视讯的产品开始向交通、安全、通讯等领域延伸,而在向其他领域扩张的过程中,郑海涛强调了自己一贯的谨慎。最近郑海涛正在和一个汽车集团商讨成立合资公司,在对方出产的汽车里安装数字电视系统,合作规模达到几千万,而数码视讯主要提供技术。这种合作正是郑海涛所极力寻求的新模式,既不需要自己的大量资金投入,又拥有稳定的市场。数字电视终端产品机顶盒的需求量很大,但这并不是数码视讯以前的业务,对于接到的订单,数码视讯全部采取外包的模式来降低资金投入,从而赚取利润最大的设计费。同样的模式,郑海涛还希望能用于与手机厂商和PDA等厂家的合作中。

    在郑海涛埋头内地市场时,2004年底,国外的买家开始主动找上门来,首先是意大利的国家电视台打来电话要求购买产品,而郑海涛至今都还不确切知道对方是如何了解并找到自己的。由于陌生,郑海涛坚持着让对方把全部货款打过来后才敢发货。紧接着,香港凤凰卫视,澳门、台湾等地的电视台也先后成了他的客户,而当卡塔尔的半岛电视台也找上门时,郑海涛决定开始主动拓展海外市场。到海外参展成为他进军海外的方式之一。今年9月,数码视讯将要参加欧洲广播电视展会,并且是与国外的主流厂商共同进入一号主馆(在历史上还没有国内的公司入驻过主馆)。同时,数码视讯开始在国外寻找代理商,刚从俄罗斯考察回来的郑海涛表示最近可能会在中东成立一个营销公司。

    技术、直销、占领国内市场、参展、海外扩张。这些在华为、中兴发展轨迹上出现过的关键词如今在数码视讯身上一一显现。

    “数码视讯是中兴和华为两种文化的结合体,研发上像中兴,给研发人员创造宽松的氛围;市场则学习华为的狼性文化。员工可以有异议,没有异议就要全力执行。”有着中兴血统、笑起来眼睛眯成一条缝的郑海涛说。

    创业信心/郑海涛 编辑

    数码视讯这家两年前还濒临破产边缘的公司,如今已是业内的一匹黑马,在电视数字化领域占得半壁江山

    “数字电视”——这个几年前还只是一个概念的东西,如今不但已走入人们的生活,而且,那些“身手敏捷”的企业们也早早从这个刚刚崛起的产业中获得了丰厚的利润。数码视讯就是其中受益的一家,这家两年前还濒临破产边缘的公司,如今已是业内的一匹黑马,在电视数字化领域占得半壁江山。

    “只有行业的快速发展才能塑造快速成长的企业。”现任北京数码视讯科技有限公司总裁郑海涛这样对《财经时报》说,他认为,数码视讯的成功得益于对行业的准确选择和切入。

    柳传志给了他信心

    1999年,在深圳中兴通讯工作7年的郑海涛回到北京开始创业。他最初打算投资的行业一个是电子商务,一个是电视数字化系统。一番调研后,他决定进入数字电视行业,主攻广电数字化系统。

    公司最初成立时,注册资金共100万元,其中郑海涛出资60万元,是最大股东,其他员工出资40万元。此后近一年时间,郑海涛将全部资金投入到研发。基于对风险投资的过于乐观的估计,加上也没有成型的样机可供演示,2000年他只是陆续接触了一些投资商。不料,2001年互联网泡沫破灭,投资形势急转直下,100万元的资金很快用光,而后续资金还没着落。

    郑海涛只得亲自捧着周密的商业计划书,四处寻找投资商,一连找了20家,都吃了闭门羹——投资商的理由是:互联网泡沫刚刚破灭,选择投资要谨慎;况且数码视讯产品还没有研发出来,投资种子期风险太大,因此VC们宁愿做中后期投资或短期投资,甚至希望跟在别人的后面投资。

    在最困难的时候,郑海涛也曾动摇过,但从来没有放弃过。他曾应邀参加了中央电视台的《对话》节目,嘉宾是柳传志。在现场,他问了柳传志两个问题:在你成功的过程中,机遇起了多大作用?在创业过程中,是否有过动摇?

    郑海涛回忆说,这些问题与其说是在问柳传志,不如说是在问自己。柳传志的回答是,机遇当然重要,但更重要的还是自身的努力和实力。这位鼎鼎大名的创业前辈给了郑海涛很大的信心。

    就在数码视讯命悬一线之际,转机出现了。清华创业园发现并肯定了他们产品潜在的市场价值,为其注入50万元投资,之后,其他一些原本处于观望的资金也开始注入。到2001年4月,清华创业园、上海运时投资和一些个人投资者共注入260万元人民币,数码视讯的“断粮”期宣告结束。郑海涛定下心来,筹备公司新产品宣传和推广。

    快车道障碍

    伴随着资金的注入,数码视讯也进入了发展的快车道。2001年7月,拿到广电总局入网证;10月起,数码视讯开始做产品市场推广,主推广电数字化系统和数字电视系统。紧接着,数码视讯又拿到第二轮融资,由清华科技园、中国信托投资公司、宁夏金蚨创业投资公司共同出资450万元人民币。依靠相对充沛的资金,郑海涛在各省迅速建立自己的营销队伍。

    2002年,数码视讯靠投标一举拿下江西赣江网450万元的工程,此后,又拿下甘肃省干线网、上海电视台的工程,迄今为止,全国共有10个省、近50个地市在使用数码视讯的产品,2002年销售收入达到2500万元左右。

    郑海涛认为,虽然数码视讯短期内获得快速发展,但从长远考虑还存在不少制约因素。首先,缺乏品牌优势。虽然数码视讯的有些产品比华为甚至比国外公司的还好,但在招投标时,那些没有来得及做对比测试的客户往往会选一些有影响力的品牌,而数码视讯的品牌还没有真正树立起来。

    此外,如何能在找到更大资金的同时,又能保持企业独立性和绝对控股权,也是让郑海涛头疼的问题。目前,数码视讯一直以“分期融资”的方式与投资者合作,比如需要1000万元资金,开始只要求投资者先投300万或500万元,其余以后再投。郑海涛认为,这样做短期内对投资者而言减少了风险,同时也保持了自己对企业的控股权。

    三种精神 三个发展

    即使在数码视讯最困难的时候,也没有一位员工离开,对于大多数创业企业而言,做到这一点,不是一件容易的事。郑海涛认为,这得益于公司在成立之初就非常重视公司文化建设的缘故,他归纳为“三种精神,三个发展”。

    三种精神是创业精神、团队精神和敬业精神。郑海涛经常对员工回忆,“在创业最艰难的半年中,公司所有的人拿不到工资,连买设备的钱都没有,于是我们就发动所有的关系,到处去借,我把家里的VCD、电视机全搬来了,总之是能借的就借,能省的全省,哪怕只有一分钱也要花到刀刃上。但即使在这种创业条件下,大家仍然在努力地做着,没有一个中途退出。原因是我们对前途很有信心,都希望有成就感”。

    所谓“三个发展”,一是公司发展和员工共同发展。他认为只有公司发展了,员工才会有很好的发展。没有公司的发展,也没有员工的发展。他经常对员工们说,“我给你猎枪,而不是给你食物。我们共同去狩猎,打到更多的食物大家就分得更多,打不到,谁都没有”。

    二是公司和客户共同发展。他说:“我们的产品销售和普通的商品销售不一样。普通的商品销售没有互动的关系。而我们与客户有一个共同建设的过程。只有客户发展了,我们才会有更好的发展。我们不仅给他们提供产品,而且提供运营的思路和经验。”

    三是与合作伙伴共同发展。这里的合作伙伴主要是指材料供应商,他希望他们在产品上多扶植数码视讯,充分营造公司内外共同发展的氛围。

    郑海涛同时指出,光有精神倡导和发展口号还是不够的。在公司建立初期,数码视讯就实行了全员持股计划,使每个人都持有公司股份,使每个人都认同自己是公司的一部分。这样,不仅在企业最困难时留住了骨干,同时也在企业的快速发展期更好地激励了这些骨干。

    郑海涛最后对《财经时报》表示:“最大的敌人是我们自己。对公司来讲也是一样,我们应该始终保持创业精神,始终保持清醒的头脑。”

    三次创业融资/郑海涛 编辑

    在创业热潮高涨的今天,许多中小企业或创业人士感到最困难的恐怕还是资金筹措问题。特别是在一些高新企业中,许多新技术、新产品都因缺乏资金支持而不能投入正常的生产、经营。融资难已成为制约广大中小企业生存和发展的主要瓶颈。因此,探讨适合企业发展的融资方式,解决企业的融资困境一直是我们十分关注的话题。在不久前中关村科技园区评选出的10位优秀创业者中,北京数码视讯科技有限公司总裁郑海涛身在其列。作为一家成立于2000年的高新企业,在与国外大公司和华为等国内领先企业的竞争中,郑海涛通过两次重要的融资使该公司在3年的时间里取得迅猛的发展,2002年的销售收入甚至是2001年的2000%。而更令许多创业者羡慕的是,该公司的第三次融资也正在谈判之中。同样是创业者,同样是高新企业,郑海涛成功融资的秘诀是什么呢? 郑海涛认为,创业可以分为三种。第一种是为了生存的创业;第二种是因为有了一个好的机会促使创业者创业;而第三种是一种事业型创业,是创业者为了追求更高的人生事业;他自己就属于第三种。从1992年清华大学计算机控制专业硕士毕业后,郑海涛在国内知名的通信设备公司中兴通讯公司了7年。从搞研发到做市场,从普通员工到中层管理人员,郑海涛在中兴的事业可以说十分成功。但是具有强烈事业心的郑海涛并不满足于平稳安逸的工作。在经过一番市场调查后,2000年他带着自筹的100万元资金,在中关村创办以生产数字电视设备为主的北京数码视讯科技有限公司。

    来之不易的第一次融资

    2000年公司成立之初,郑海涛将全部资金投入到研发。不料,2001年互联网泡沫破灭,投资形势急转直下,100万元的资金很快用光,而后续资金还没着落。此时,郑海涛只得亲自捧着周密的商业计划书,四处寻找投资商,一连找了20家,都吃了闭门羹——投资商的理由是:互联网泡沫刚刚破灭,选择投资要谨慎;况且数码视讯产品还没有研发出来,投资种子期风险太大,因此风险投资商们宁愿做中后期投资或短期投资,甚至希望跟在别人的后面投资。

    在最困难的时候,郑海涛也曾动摇过,但他从来都没有放弃。他曾应邀参加了中央电视台的《对话》节目,嘉宾是柳传志。在现场,他问了柳传志两个问题:在你成功的过程中,机遇起了多大作用?在创业过程中,是否有过动摇?郑海涛回忆说,这些问题与其说是在问柳传志,不如说是在问自己。柳传志的回答是,机遇当然重要,但更重要的还是自身的努力和实力。这位鼎鼎大名的创业前辈给了郑海涛很大的信心。

    2001年4月,公司研制的新产品终于问世,第一笔风险投资也因此有了着落。清华创业园、上海运时投资和一些个人投资者共投260万人民币。郑海涛回忆说,这笔资金对公司十分重要,但没有现实的产品在当时的情况下休想拿到合理的风险投资,公司凭借的就是过硬的技术和领先的产品。

    谈到创业初期的第一笔资金,郑海涛认为选择投资者十分重要。他举了一个例子:在2000年春节前,也曾经有一个投资机构愿意投资,但条件十分苛刻,要求对企业控股50%。在当时资金十分紧张的情况下,郑海涛明明知道是一个不合适的交易,但也不得不同意合作,唯一的条件是资金必须在两周内到位。结果由于种种原因,投资方的资金没有按时到位,合作协议也就终止了。郑海涛说,这是公司的一次幸运,如果当时被别人控股,公司的发展将不会按照自己原有管理团队的意愿,能不能发展到现在的规模就很难说了。所以对于初期的创业者来说,选择投资者要十分慎重,哪怕是资金最紧张的时候。

    2001年7月,国家广电总局为四家公司包颁发了入网证,允许它们生产数字电视设备的编码、解码器。这四家公司除了两家国外领先企业和国内知名的华为公司外,还有一家就是成立一年多的北京数码视讯有限公司。郑海涛不无自豪的介绍,在当时参加测试的所有公司中,数码视讯的测试结果是最好的。也正式因为这个原因,随后的投资者蜂拥而至。

    7月份清华科技园、中国信托投资公司、宁夏金蚨创业投资公司又对数码视讯投了450万元人民币。郑海涛说,他看中的不仅是这些公司肯掏钱,更重要的是,这些公司能够为数码视讯在会计、法律、IPO等方面出谋划策,为以后公司上市奠定好的基矗拿到第二笔投资之后,公司走上了快速发展之路。2001年10月,在湖北牛刀小试地拿到10万元订单后不久,公司就参与了江西省台的竞标。虽然招标方开始并没有将数码视讯列在竞标单位之内,但在郑海涛的再三游说下,还是决定给他一个机会。结果几乎和广电总局的测试一样,数码视讯又在测试中拿到了第一。很顺利地,公司拿到第一笔大订单,价值450万。此后,公司产品进入了29个省市,2002年赢利达730万,2003预计赢利1200万。

    扩大发展的第三次融资

    在公司取得快速发展之后,郑海涛现在已经开始筹划第三次融资,按计划这次融资的金额将达2000万人民币。郑海涛认为,数字电视行业是一个具有巨大潜力的市场,在全球都还处于起步阶段。据预测,中国的数字电视设备市场将达1000亿元人民币,而世界数字电视设备市场在2005年将达1000亿美元以上。面对这样巨大的市场,郑海涛绝不甘心公司现在的规模。

    郑海涛认为,一个企业要想得到快速发展产品和资金同样重要,产品市场和资本市场都不能放弃,必须两条腿走路,而产品与资本是相互促进、相互影响的。郑海涛下一步的计划是通过第三次大的融资,对公司进行股份制改造,使公司走向更加规范的管理与运作。此后,公司还计划在国内或者国外上市,通过上市进一步优化股权结构,为公司进军国际市场做好必要的准备。

    谈到创业公司如何继续保持良好的发展,郑海涛认为除了产品、资本以外,企业文化的建设也十分重要。数码视讯正是因为保持着独特的企业文化,才取得了今天的成就。郑海涛将公司的企业文化概括为三种精神,即创业精神、团队精神和创新精神。郑海涛回忆说:“创业最艰难的半年中,公司所有的人拿不到工资,连买设备的钱都没有,于是就发动所有的关系,到处去借,把家里的VCD、电视机全搬来了,总之是能借的就借,能省的全省,哪怕只有一分钱也要花到刀刃上。但即使在这种创业条件下,大家仍然在努力地做着,没有一个中途退出。”他认为,现在公司条件好了,但创业精神不能丢掉,创业精神不仅仅是公司创业时需要的,更是公司从小到大,从国内到国际,从跨国公司到百年老店所需要的。

    当记者问及这次能当选优秀创业者的原因时,郑海涛笑着回答自己没有问过评委。但他个人认为是公司快速增长的业绩以及独特的企业文化,征服了评委。郑海涛自豪地说,主要是我们确保了“三个发展”:一是公司发展和员工共同发展。二是公司和客户共同发展。第三个就是公司与合作伙伴共同发展,这样才能实现利益最大化,避免投资者与创业者可能发生的分歧。

    评价/郑海涛 编辑

    有一些媒体曾经集中报道了其拎着小包南下打工和开着富康车回京创业的经历。而与郑海涛的第一次直接接触却是这次采访。年前,郑海涛获得了“北京市优秀青年企业家”称号,而刚刚创业九年的数码视讯又举起了“中国智造”的大旗。恰逢创业板推出之际,本报记者对海涛总裁进行了专访。

    郑海涛毕业于清华大学计算机控制专业,毕业之初就有创业的念头。苦于资金、技术和经验积累不足,暂时选择了南下深圳打工。经历了中兴通讯“三年技术、三年市场”的历练之后,郑海涛毅然回到了北京,回到与母校一脉相承的清华创业园。此时,不变的是创业的信念和激情,平添的是中兴自主创新、海外扩张的魄力和耐力,以及中兴、华为管理层“耐得住寂寞”的作风和品格。九年之后,事业初成,面对记者的提问,郑海涛多次表达了对“中国智造”理念的笃信。落户清华创业园,是因为师恩;耐得住寂寞的管理风格,是因为中兴的历练;而践行“中国智造”,体现着成长型企业独特的情结。

    郑海涛创业之初,内无雄厚资本,外有生存压力。从数字电视硬件到软件及系统提供商,从不足100平米的办公环境到1万多平米的独栋办公大楼,数字电视产品供应商到数字电视产业园……一路风雨,九载耕耘,数码视讯伴随着中国数字电视产业的发展而崛起。郑海涛的总结只是淡淡的一句话:回归数字电视产业的本质,把握住市场发展的节奏。认识到数字电视产业首先是宣传工作,郑海涛坚持“产品就是人品”的质量理念,把稳定、可靠作为提供产品和服务的基本要求,把自主创新作为企业始终追求的目标。认识到数字电视产业同样是娱乐产业,数码视讯确立了“让每个人享受数字生活”的公司愿景。正是基于对市场发展节奏的准确把握,数码视讯从来不轻谈“业务转型”,而是致力于产品的系列化,致力于产品和技术在产业链上延伸。

    采深深地感受到,感恩让郑海涛坚持一步一个脚印的技术创新路线,数码视讯在参与标准制定、加强品牌建设的同时,坚持产品系列化这个主线。 “中国智造”让郑海涛的团队坚持“艰苦朴素,团结一致,不断创新,永远创业”的工作作风,投身于数字电视这个朝阳产业,经营着数码视讯这家科技型、成长型企业。

    中国石油独山子石化公司乙烯车间工段长/郑海涛 编辑

    郑海涛郑海涛

     郑海涛,男,汉族,出生于1975年9月,中共党员,大专学历,现任中国石油独山子石化公司乙烯车间工段长,工程师。先后获得独山子石化科技攻关项目特等奖、“自治区劳动模范”、“全国技术能手”称号; 2007年获得“全国十大杰出青年岗位能手”称号。第八届“新疆十大杰出青年”评选活动正式候选人。  

    临澧县人民政府副县长/郑海涛 编辑

    郑海涛,女,汉族,1968年8月出生,湖南省桃源县人,大学文化,1991年9月参加工作,现任临澧县人民政府副县长。历任常德市农业局经作科副主任科员、市良种繁育推广中心主任、经作科科长。2009年7月临澧县人民政府副县长候选人,2009年8月当选副县长。

    参考资料
    [1]^引用日期:2010-05-11
    [2]^引用日期:2010-05-11
    [3]^引用日期:2010-05-11

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