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  • 项目人力资源管理

    目人力资源管理,就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上,对项目过程中的所有人员,包括项目经理、项目班子其它成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予有效的协调、控制和管理,使他们能够与项目班子紧密配合,尽可能地适合项目发展的需要,最大可能地挖掘人才潜力,最终实现项目目标。

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    基本信息 编辑信息模块

    名称: 项目人力资源管理 外文名: Human Resource Management
    类属: 管理学 简称: HRM

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    简介/项目人力资源管理 编辑

    所谓项目人力资源管理,就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上,对项目过程中的所有人员,包括项目经理、项目班子其它成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予有效的协调、控制和管理,使他们能够与项目班子紧密配合,尽可能地适合项目发展的需要,最大可能地挖掘人才潜力,最终实现项目目标。

    项目人力资源管理是近几年才发展起来的。围绕项目人力资源管理的概念,国内外专业机构和专家学者都作了大量的研究探讨,从不同的文化观念和观察角度对其内涵进行了系统阐述。美国项目管理协会(PMI)的《项目管理知识体系指南》(PMBOK?指南)第4版提出,项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。

    中国专家学者认为,项目人力资源管理就是通过不断地获得人力资源,把得到的人力整合到项目中而融为一体,保持和激励他们对项目的忠诚与积极性,控制他们的工作绩效并做相应的调整,尽量开发他们的潜能,以支持项目目标的实现。

    袁家军在《神舟飞船系统工程管理》专著中提出,项目人力资源管理是指项目有关参与方为提高项目工作效率、科学合理分配人力资源、实现人力资源与工作任务之间的优化配置、调动其积极性、高质量地完成顾客委托的任务,对项目的人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。由此可见,不同地域文化背景和行业领域特点,决定了人们对项目人力资源管理内涵的理解和认识有所差异,但核心理念和关键要素都保持一致性。

    对项目人力资源管理的研究和探讨,国内外专家学者更多地把焦点集中于项目组织设计、招募与甄选、团队激励、绩效考核、团队文化等领域。随着项目管理理念不断深入, 项目管理方法在各行各业得到广泛运用,催生出许多项目人力资源管理的新思想和新技术。

    比如:透明流程组织、学习型组织、高绩效团队、虚拟团队、项目“全团队”管理等,有效促进了项目人力资源管理的理论发展,同时也更加丰富了项目人力资源管理的职能领域内涵。可以说,项目管理界对人力资源管理更加重视,对项目人力资源管理职能领域的研究也逐步深入。

    历史沿革/项目人力资源管理 编辑

    项目人力资源管理 (Project Management Professional,简称PMP) 是最近几年国际上热门的职业。项目管理专家把项目管理划分为两个阶段:80年代之前为传统的项目管理阶段,80年代之后为现代项目管理阶段。

    从60年代起,国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系,即:以欧洲为首的体系――国际项目管理协会(IPMA),以美国为首的体系――美国项目管理协会(PMI)。

    项目人力资源管理的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主,于1965年在瑞士注册,是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。根据1996年的资料,IPMA中作为正式会员的国家组织有26个,作为非正式会员的组织(观察员)有25个,正式会员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人成员。IPMA非常重视专业人员资格认证工作。项目管理专业人员取证分为A、B、C、D四个级别,级别之间的档次标准差距很大。其中A级是工程主任证书级,简称CPD,总经理一级。B级为项目经理级别证书,C级为项目管理工程师级证书,D级为项目管理技术员级。

    项目人力资源管理的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有4万多会员。它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系,将项目管理的基本内容划分为9个领域,即:范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,采购管理,风险管理和综合管理。PMI 的资格认证制度从1984年开始,目前已经有8000多人通过认证。

    主要程序总览/项目人力资源管理 编辑

    项目人力资源管理项目人力资源管理

    管理规划――确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。

    人员组织――得到需要分配到项目中工作的人力资源。

    团队发展――提高个人和团队的技能以提高项目资源。

    这些程序互相之间有影响,并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项目的需要,每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素,实际上它们可能以某种方式相互重合或相互影响。

    主要内容/项目人力资源管理 编辑

    1、项目组织规划

    项目组织规划是根据项目的目标,确定项目管理所需的工作,进行工作分析、确定岗位、明确责任及岗位从属关系,并做出项目的人力资源预测。

    2、建立项目组织

    建立项目组织就是根据项目实际需要,为空缺和潜在空缺的岗位寻找合适的候选人,按组织规划明确各自的角色和责任。

    3、项目组织建设

    项目组织建设就是将建立好的项目组织成为一个有机协作的整体,每个人都为项目目标而努力,使整个组织的工作更加默契。

    组织架构设置/项目人力资源管理 编辑

    一、组织机构的设置除了要明确组织架构图之外,还必须同时明确整个组织架构中的角色和职责。层级型描述能够直观的展现整个组织架构的建制和汇报关系;矩阵型描述可以明确的划分了各个角色的职责;文本型描述则对角色的职责做了进一步详细的说明,让各个项目成员更为明确自己在项目中的权力和义务。

    二、项目组织机构的建立应该按照单一的树型结构建立。树型结构有助于建立起明确的上下级关系,避免多头领导,也能够明确责任人。在重大规模的项目中,经常有不同的团队分别负责技术质量、进度等内容,甚至包括后勤。有些项目经理分别为这些内容建立不同的上下级结构进行沟通。对于这种情况,更需要建立起一套单一的的树型结构,有专门的联络员负责各层的信息传达,避免多头领导,确保信息在纵向的明确传达,同时让各层面的管理团队通过横向沟通,在内部达成对技术、质量、进度的共识,并上传下达。

    此外,根据管理经验,每个人员直接管理的下属成员,尽量不要超过8人,以确保更好的管理和指导效果,避免顾此失彼。如果需要直接管理的人员数量众多,可以考虑分组进行管理,分组并不意味着增加了沟通的层次而使沟通更为复杂。通过合理的沟通管理计划,可以有效避免沟通渠道增加带来的负面影响,从而通过分组让管理更为有效和有针对性。

    三、人员组织计划编制。在制定人力资源的计划时,需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定,人员的要求不要过高,以保证刚好适合岗位的要求为宜,太高的话会提高人力成本,低了又不能满足项目的要求。当然,在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的,总的原则应该是在保证技能要求的同时,尽量降低人力成本,同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。 

    在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在项目的早期,以项目经理和系统分析师为主,进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入设计阶段后,以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。在整个项目过程中,项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的,但是工作量还是有轻重,在工作量不多的时候,可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门,以减少人员的等待损耗。 

    四、项目团队组建。由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点,必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作,同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长,让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估,个性特点分析,优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。项目团队的组建是否合理,项目相关人员是否满足项目的需求,是项目能够顺利进行的关键,找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。 

    五、项目团队管理。中国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗,军队的数量固然很重要,但是指挥官却决定着军队命运。软件开发和行军打仗很类似,同样的团队在不同的项目经理的领导下,其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强,如果团队像一盘散沙,每个人都谁都不服谁,那么这个项目的结局必然是悲惨的。 

    项目经理在管理项目的时候,不是要去监视每个开发人员的做事过程,那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作,以保证项目的顺利进行。

    (一)制定良好的规章制度。所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵,只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面:纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在,执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。

    执行规章制度还有一些考究,破窗理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否则长期下来,在这种公众麻木不仁的氛围中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者,但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目经理自身都难以遵守,如何要求团队成员做到?

    (二)建立明确共同的目标。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对项目的目标和期望值,会有很大的区别,这是一点也不奇怪的事情。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使,使得团队的努力形成合力。

    当然,在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些,那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质。而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力,对于这类员工应该多给他们挑战和上升的机会。

    (三)营造积极进取团结向上的工作氛围。钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去。企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于项目组中的不知悔改的螃蟹,应该尽早清理出去。对于公司而言,也许历史尚短,还没有形成成熟的企业文化和企业精神,从而造成大环境的不良风气,但是在项目组内部,通过大家的一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。 

    项目经理为了酿造这种氛围,需要做这些努力:奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力,项目经理不应该成为“所有的苦,所有的累,我都独自承担”的典型,项目经理越轻松,说明管理得越到位;在学术问题讨论上,要民主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性。在生活中,项目经理需要多关心多照顾项目组成员,让大家都能感受到团队的温暖。

    (四)良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。软件开发项目中,需求变更是最难控制的。瀑布开发模型只适合于一开始时需求就已经明确的项目,但是在实际开发中,特别是信息系统的开发中,往往到了项目的最后阶段还可能提出需求上的变更。这其中的原因是多方面的,正因为如此,在敏捷开发方法中才提出了“拥抱变化”这一口号。

    在软件的开发过程中,设计师与程序员,程序员与测试人员之间的也需要不断的沟通。同样的内容,不同的人的理解可能不同,因此就需要开发人员之间不断的进行沟通。设计的变更、接口的变化,会导致编程的改变和测试的改变,如果各方没有良好的沟通的话,就可能出现打乱仗的局面。当项目的质量、进度、成本等目标出现变化的时候,项目经理必须向公司领导及时汇报情况,决定如何对项目进行调整。项目的延期已经是一种普遍现象,在这个时候,项目经理就需要协调与上层领导和客户之间的关系。

    特点/项目人力资源管理 编辑

    (1)项目人力资源管理有如下特征:

    (2)管理周期短,工作强度大;

    (3)选聘与解聘的非常规性:一个组织的选聘往往有严格的程序,而由于项目的自身特点,选聘往往具有权变与随意性;

    (4)绩效考核的效果性:考核具有明确的成果性,强调短期考核;

    (5)激励的重物质性;培训的具体性与针对性。[1]

    组织规划/项目人力资源管理 编辑

    项目人力资源管理项目人力资源管理

    组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务,职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分,也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。 

    在大多数项目中,组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是,这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查,以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效,就应当立即修正。

    1、组织规划的输入

    (1)、项目层次。项目层次通常有三个方面,这些层面往往同时存在。

    组织层面――不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂,也可能非常简单。

    技术层面――不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。技术层面既存在于项目各阶段之中,也存在于项目各阶段之间。

    人际层面――在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。

    (2)、人员需求。人员需求界定了在什么样的时间范围内,对什么样的个人和团体,要求具备什么样的技能。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分。

    (3)、制约因素。制约因素是限制项目小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很多方面加以制约。常用的可以制约团队如何组织的因素包括以下几点:

    执行组织的组织结构――个以强矩阵型为基础结构的组织,意味着它的项目经理承担着与此相关重大责任,比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更为重大。集体协商条款――与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系。

    项目管理小组的偏爱――如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成功,他们就可能在将来提倡使用类似的结构。预期的人员分配――项目的组织常受专业人员的技术和能力的影响。

    2、管理规划的手段和技巧

    (1)、样板法。虽然每个项目都是独一无二的,但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用一个类似项目的任务或职责的定义或报告关系能有助于加快组织规划程序的运行。

    (2)、人力资源经验。许多组织有各种政策指导和程序,在组织规划的各方面为项目管理小组提供帮助。

    (3)、组织理论。项目管理小组应从总体上熟悉组织理论的主旨,以便更好地满足项目的需要。

    (4)、相关人员分析。各个相关人员的需求在应得到仔细分析,保证他们的要求能得到满足。

    3、组织规划的输出

    (1) 任务和职责的分配。项目任务(谁做什么)和职责(谁决定什么)必须分配到合适的项目相关人员。任务和职责可能会随时间而改变。大多数任务和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员。项目经理的任务和职责在多数项目中通常是一致的,但在不同的应用领域会有明显改变。

    (2)、人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时,以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的,也可能是非正式的,可能是十分详细的,也可能是框架概括型的,都依照项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素。应特别注意项目小组成员不再为项目所需要时,他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是:

    通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而“制造工作”的趋势来降低成本。通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。

    (3)、组织表。组织表是项目报告关系的图表展示。它可以是正式的或非正式的,十分详细的或框架概括型的,依据项目的需要而定。项目分层结构(OBS)是一种特殊类型的组织表,它显示了哪些组织单位负责哪些工作。

    (4)、详细说明。组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变。通常作为详细说明而提供的信息包括以下几点:

    组织的影响力――哪些选择被组织工作以这种方式排除。

    职务说明――写明职务所需的技能、职员、知识权力、物质环境,以及其它与该职务有关的素质。

    培训要求――如果并不期望供分配的人员具备项目所需要的技能,则需要把培训技能作为项目的一部分。

    人员组织/项目人力资源管理 编辑

    项目人力资源管理项目人力资源管理

    1、人员组织的输入

    (1)、人员配置管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时,以何种方式加入和离开项目小组。它是整体项目计划中的辅助因素,它包括了项目人员配置的要求。

    (2)、人员组成说明,当项目管理小组能够影响或指导人员分配时,它必须考虑可能利用的人员的素质。主要以考虑以下几点:

    工作经验――那些个人或团队以前从事过类似的或相关的工作吗?他们做得出色吗?

    个人兴趣――那些个人或团体对从事这个项目感兴趣吗?

    个性――那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣?

    人员利用――能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体?

    (3)、 吸收经验。参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略,方法或指导人员分配的程序。当这些经验存在时,它们就成为人员组织程序的制约因素。

    2、人员组织手段和技巧

    (1)、 协商。人员分配在多数项目中必须通过协商进行。例如,项目管理小组可能需要与以下人员协商:

    负有相应职责的部门经理,目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技能的工作 人员。

    执行组织中的其他项目管理小组,目的是适当分配难得或特殊的人力资源。

    (2)、 预先分配。在某些情况下,可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是:

    该项目是完成提议的结果,使用特定的人员是该项提议允诺的一部。

    该项目是一个内部服务项目,且人员的分配已在项目安排表中有规定。

    (3)、 临时雇用。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时,就需要临时雇用人员。

    3、人员组织的输出

    (1)、 项目人员分配。当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时,项目人员配置就完成了。依据项目的需要,项目人员可能被分配全职工作,兼职工作或其他各种类型的工作。

    (2)、 项目小组名单。项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。这个名单可以是正式的或非正式的,十分详细的或框架概括型的,依项目的需要而定。

    团队形成阶段/项目人力资源管理 编辑

    1、形成阶段:形成阶段。在本阶段,团队成员相互认识,并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立,不怎么开诚布公。

    2、震荡阶段。在本阶段中,团队开始从事项目工作,制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度,团队环境可能恶化成破坏性的。

    3、规范阶段。在规范阶段,团队成员开始协同工作,并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为,团队成员开始相互信任。

    4、成熟阶段。进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。

    5、解散阶段。在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目。

    团队发展/项目人力资源管理 编辑

    项目人力资源管理项目人力资源管理

    1、对团队发展的投入

    (1)、 项目人员配置。人员安排中包含了对可用于组建项目团队的个人能力和小组能力的界定。

    (2)、 项目规划。项目规划阐明了项目小组工作的技术内容。

    (3)、 人员配置管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时,以何种方式加入和离开项目小组。

    (4)、 绩效报告。绩效报告为项目小组提供了关于项目计划执行情况的反馈。

    (5)、 外界反馈。项目小组必须定期对照项目外部人员对项目绩效的期望进行自我检测。

    2、团队发展的手段和技巧

    (1)、 团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动,且首要目的是提高团队绩效。许多行动,诸如在规划过程中参加无管理层小组,或为平息和处理人际冲突制定基本规则等,其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式。

    (2)、总体管理技巧。总体管理技巧是对团队进行宏观管理的技巧和手段,对团队的发展有特殊的重要性。

    (3)、奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施,为了鼓励和促进符合项目需要的行为。为了达到效果,这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目,各项目必须拥有自己的奖励和表彰体系。奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。

    (4)、 人员安排。人员包括将大多数积极工作的项目小组中的所有成员安排在同一个工作场所,以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型的项目中,在较小型的项目中也很有效。

    (5)、 人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。培训可以是正式的,也可以是非正式。如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能,则必须将提高此类技能作为项目的一部分,或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。直接或间接的培训费用通常由执行组织支付。

    3、团队发展的输出

    (1)、绩效提高。团队发展的首要成果就是项目绩效的提高。这种提高可能来自许多资源,并能对项目绩效的许多方面产生影响。例如:

    个人技能的提高,可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。

    团队行为的改善(如:平息和处理冲突)可以让项目小组成员将更多的精力投入技术工作。

    个人技能或团队能力的提高可以对确定和开发完成项目工作的更好方法起到促进作用。

    (2)、对绩效评定的输入。项目人员通常应当向有明显的相互关系的项目组成人员的绩效评定提供输入。

    激励和考核/项目人力资源管理 编辑

    项目人力资源管理项目人力资源管理

    1、项目人力资源的激励

    项目人力资源的激励是指运用多种方法调动人们的极积性,以使项目目标按计划完成。激励的方法很多,可以使用物质的手段,也可以是精神的鼓舞。

    2、项目人力资源的使用

    项目人力资源的使用是指按照人力资源管理部门的的规划,把人员分配到具体的岗位上,或对原来的分配做出调整,以适应项目的进展。

    3、项目人力资源的考核

    项目人力资源的考核就是指对项目组织人员的工作做出评价。绩效考核是一个动态的过程,受到各种因素的影响,具有过程性与非人为性特点。项目人力资源的绩效指标可分为效率性指标、效益性指标、递延性指标和风险性指标。

    考核应从以下几个方面出发:

    (1)、技能:这一项含有技术水平和工作能力两方面的表现。

    (2)、激励:针对个人的不同需求做出不同的激励方法。马斯洛说,需求有五个层次:

    第一层次,生理需求,包括维持生活所必需的各种物质的需要,如衣食住行等;

    第二层次,安全需求,如生活有保障、不会失业,没有威胁人身安全的因素等;

    第三层次,感情和归属上的需求,社交需求,爱、交往和友谊等;

    第四层次,尊严需求,需要被尊敬、也需要自尊以及地位和各誉的需求等;

    第五层次,自我实现需求,即要尽量的发挥自己的能力,使自己生活有意义、有抱负。

    (3)、环境:社会环境、法律法规、工资福利、消费水平等。

    (4)、机会:把握住的机会是与能力有关,还是零无关?

    4、对项目经理的激励与薪酬

    对项目经理的激励可采取目标激励、精神激励、薪酬福利激励;

    薪酬的设计原则是:(1)竞争原则;(2)公平原则;(3)激励原则;

    (4)承认价值原则:承认项目运行对组织的贡献和重要性;【非必要原则】

    (5)管理权原则:项目股份化,让项目经理具有更高的积极性;【非必要原则】

    现状及问题/项目人力资源管理 编辑

    项目人力资源管理项目人力资源管理

    (一)、中国项目管理的现状 

    80年代以来,中国项目管理体制首先在建设项目上有所突破。鲁布革水电站是利用世界银行贷款项目,1984年在国内第一次采用国际招标,推行项目管理,缩短了工期,降低了造价,工程质量优良,取得明显经济效益。此后,中国的许多大中型工程相继实行项目管理体制,包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域,包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。2000年1月1日开始,中国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面,为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。我国项目管理15年来已取得重要进展,但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少,在这个领域与发达国家相比还有相当差距。

    (二)、中国项目管理存在的问题

    长期以来,由于我国项目管理人才缺乏,项目管理水平低下,导致了在工程中资金、人力、质量、进度等方面的严重失控,最后不是无限度地追加投资,就是无条件地抢赶工期,不可避免地影响到工程质量,甚至造成像重庆彩虹桥坍塌、九江大堤溃决等严重事故。而且由于项目管理专业人才缺位,给一些有权无才的人造成了中饱私囊的机会。具体说来,中国的项目管理存在以下问题:

    1、尽管我们已经有了相关法律、规章,但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则,项目管理实施中丰富的实践经验缺乏系统的总结和提高。

    2、项目管理作为管理科学的一个分支,在专业人才教育培训方面没有规划,缺少规范。国家教委1997年新修订的学科目录中项目管理学科没有被列入。目前各种培训机构开展的PMP培训尚处于照搬国外体系,寻求国外认证阶段,没有统一的教学大纲、课程、教材

    3、项目管理引入中国时间短,宣传力度和研究深度明显不足,中国的项目管理研究会还只是一个二级学会。目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。就是说这个学科的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识,需要做进一步的研讨。

    4、项目管理人才培养和资质认定工作在各个领域发展不平衡。某些领域如建筑业等进展较快,有些做得较少,有的还是空白;并且较偏重于承包商、监理工程师方面的工作,忽略了对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定。

    相关文献

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    参考资料
    [1]^引用日期:2017-01-02
    开放分类 我来补充
    人力资源管理

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