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  • 项目型企业

    项目型企业作为一种新兴的企业组织形态,本质上是为了应对跨领域解决方案的复杂问题,更加需要进行系统的知识管理。由此,作为应对不确定性的重要实现形式,项目型企业应运而生,它更加注重人的因素、顾客、柔性、变革。

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    简介/项目型企业 编辑

    图为某项目型企业的分类体系示例图为某项目型企业的分类体系示例

    项目型企业作为一种新兴的企业组织形态,本质上是为了应对跨领域解决方案的复杂问题,更加需要进行系统的知识管理。由此,作为应对不确定性的重要实现形式,项目型企业应运而生,它更加注重人的因素、顾客、柔性、变革。尽管我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理,但是在许多企业中推行企业项目管理具有良好的基础条件,目前又积极探索建立企业层面的项目管理应用体系,整体管理模式将出现质的转变,项目型企业也将成为一种主流组织形态。

    当前,项目型企业实施运用全面预算管理的难点表现在对有效预算管理方法的认识不足、管理与劳务层沟通不畅、信息化水平参差不齐等方面。由此,项目型企业必须从重塑项目性企业组织结构,改进预算流程,有针对性地选择预算管理方法,以及加快信息化进程等几个方面着手,全面推进预算管理的有效实施。

    目前,项目型企业特别是建筑施工企业,一般是通过组建相对独立的项目经理部对中标项目单独实施日常经营管理以及员工的绩效评价。这种管理方法的优势在于其管理紧凑,易调动各项目部门的积极性。但这种强调分项目部门的利益,忽视企业整体利益的做法也降低了整个企业的资金管理水平,不利于公司整体战略的实施。总公司对下属施工单位监督、控制和考核无力,绩效评价形同虚设。

    实施全面预算管理,不仅能够通过资金链将企业各个分散项目与企业整体有机地联合在一起,而且也将员工利益与项目本身,与整个企业的发展联系在一起,这样能够更客观、更公正地评价各部门与个人的业绩,从而也能更好地激励员工。

    目前,中国项目型企业特别是建筑施工企业存在的主要问题表现为内部管理机制运作不够协调,各层次、职能部门之间责、权、利不明晰,相互扯皮,工作效率低下。实施全面预算管理,通过对企业各部门、各成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利的规范,将企业管理机制具体化、数量化、明确化。通过预算这一自动平衡系统,连接外部市场与企业内部管理机制,优化企业治理结构,最终使项目型企业面向市场,在市场竞争中得到不断进步。

    其组织结构模式/项目型企业 编辑

    本图就是一个典型的矩阵结构图:本图就是一个典型的矩阵结构图:

    虽说“没有最好的组织结构,只有最合适的组织结构”,就像职能制结构适用于中等规模的制造;地区型结构适用于重大规模的商贸企业;事业部结构适用于多元化企业一样,矩阵结构(Matrix Structure)应该是最适合于项目型企业的一个组织结构模式,下图就是一个典型的矩阵结构图:

    但实际上,仍然不太便于理解,这样图形给很多人看过之后,都会回答说,这非常适合R&D,但在项目型企业里面如何运作呢?所以,当我们把这个结构变成一个具体的企业的时候,我想你将很快看出这个结构的优势。下图是一个商业策划公司的组织结构图:

    本图是一个商业策划公司的组织结构图:本图是一个商业策划公司的组织结构图:

    该公司为客户提供全面的商业策划,项目内容包括市场调查、商业策划、产品设计、商业模式开发、投资回报分析等十多个专业方向,公司达到一定规模之后,从专业分公司的角度进行了部分划分,为了更好地进行项目管理,采用了项目经理采用任命制,项目经理直接对总经理负责的典型矩阵结构。

    项目内部启动之后,就会根据项目背景及要求任命项目经理,并由各总监安排有关专业资源进入到项目组,项目成员要对项目经理承诺各项工作指标(计划质量、客户满意等),同时日常工作要求、质量等又要对直线经理负责,同时,直线经理还要对项目成员进行专业上的指导和培养。

    这才是一个典型的项目型企业的矩阵结构。

    通过这个图形,我们将很容易理解采用矩阵结构的目标——通过让项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。

    看到这里,你可能会问,项目经理到底在那里呢?是一种怎么样的存在方式呢?现实中,至少有三种情况:

    第一种:前面在案例中提到的,项目经理本身就是某个直线部门的专业(技术)人员,根据项目需要,通过任命成为项目经理,直接对总经理负责,项目期间与直线经理是平等协作关系。

    第二种:如图所示,项目经理在有项目的时候做项目,没有项目的时候,也不隶属于任何部门,仍然只对总经理负责。

    第三种:将所有项目经理放到一个部门“项目经理部(室)”,项目经理对该部门经理负责,其部门经理就是项目经理的经理(Manager of Project Managers, M.P.M),这种结构模式在项目较多的企业被广泛应用。

    其实上述三种模式,都是根据企业项目数量、性质的不同进行的变形,基于企业自身限制条件进行的优化,可以说,没有两个项目型公司的矩阵结构是完全相同的。结构一定要能够有效支撑公司战略,匹配运作模式,这才是结构设计的根本。 

    第一,组织构造决议了顾客档案表组织中的正式演讲联系,包括职权层级的数目和主管职员的治理幅度。

    第二,组织构造肯定了将集体组核心竞争力成部分、部分再组分解整个组织的方式。

    第三,组织构造包括了确保跨部分沟通、协作与气力整合的制度设想。

    上述三要素触及组织的纵、横两个方向,详细地说,前两员工培训计划表个要素规则了组织的构造框架,也即纵向层级,第三个要素则是关于组织成员之间的互相作用联系。那么,项目型企业可以采用保守的职能型组织构造吗? 不能!固然我们依然可以看到很多项目型企业依然在沿用保守的组织总经理绩效考核指标构造形式,但是,他们曾经或许很快就会发觉这样一些题目:

    首先,保守的职能型夸大专业职能别离而不思索整个组织

    第二,在部分化职能合作的状况下,没有供应商评价表特地的机构用于无效谐和整个组织,并从全体上停止掌握

    第三,职能型组织注重的学问组织垂直文员考核方向上的职能沟通

    第四,职能型组织经常抵抗变化

    第五,基于职能的构造设想自身,就安慰了部分间的区隔和抵触,部分合为难度较大

    第六,职能构造一般是封锁的零碎

    (当前,我们还将对这些题目停止仓储管理流程图进一步地论述!)

    保守构造最大的题目就在于没有一个可以对整个项目担任的强无力的权益核心或许团体,后果跨职能的整合变得非常艰难,而高层治理也经常堕入日常琐事之中。各个职行为规范能团队会由于权益抢夺而发作抵触,而最强的职能团队奖取得终极决策权。职能部分一般挑选对本部分最有益而不是对项目最有益的计划。

    因而,我们在停止项目型企业组织构造的定义的时招聘专员绩效考核表分,项目型企业与保守制造型企业最大的不同就在于,每个项目都是与客户单独肯定目的,项目运作的全进程根本都有客户(内部或内部客户)的深化参与,特别主要的是达成项目目的根本需求一切的专业职能投入到项目小组中来,因而,要点是任务义务的完成,而不是演讲联系确实立,在罗宾斯(Stephen P. Robbins)组织构造定义的根底上,我们对项目型企业的组项目风险分析织构造做出如下界定:

    组织中正式肯定的使任务义务得以大客户经理岗位职责分解、组合和谐和、掌握的框架体系!

    对项目型企业而言,任务义务既包括企业内部的各种任务义务,更应着力处理的则是面对客户停止任务效果托付的义务,这个目的的达成,需求将义务停止界定、分解、专业之间重新停止组合、全进程停止谐和和掌握的框架体系。 [1]

    其特征/项目型企业 编辑

    项目型企业的核心能力应该要围绕着以下四个特征来展开,这四个特征也就是识别某项因素是否构成企业核心能力的重要标准。项目型企业的核心能力应该要围绕着以下四个特征来展开,这四个特征也就是识别某项因素是否构成企业核心能力的重要标准。

    第一,价值性(Valuable)。价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1,否这将得不偿失。收益成本比越高,它对企业核心能力的贡献也就越高。 

    第二,独特性(Unique)。项目型企业拥有的核心能力应该是独一无二的,即其他其他所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率的差异性,是解释一个企业竞争优势的重要原因。 

    第三,难模仿性(inimitable)。核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的,独特的组成、经历,是其他企业难于模仿,至少在短期内难以模仿的。 

    第四,组织化(Organized)。核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术,而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。 

    预算编制的程序/项目型企业 编辑

    预算编制的程序预算编制的程序

    (一)市场销售预算  
    一般来说,销售预算包括销售量预算、销售价格预算和销售费用预算三个方面,其中销售量预算和销售价格预算是企业销售行为为企业带来资源的预算,而销售费用预算是企业销售行为耗费资源的预算。对于一般工业企业来说,销售量预算和销售价格预算一般是根据产品、目标市场、客户等因素编制的,而销售费用则是按照不同的费用项目编制的。但是,对于以项目为单位的企业来说,销售预算的编制方法和内容有较大的不同。项目型企业的销售量预算和销售价格预算,合并为企业的项目合同额预算。  

    项目型企业编制销售预算,一般应该经过如下步骤:首先,要对目标市场进行预测,这种预测主要包括项目的多少、项目的总体金额等;其次,要设定企业的投标成功概率或市场占有率;最后,要根据前两个步骤对市场和企业内部资源的预测和设定,编制企业的年度销售费用预算。

    (二)项目预算  
    项目预算是以责任中心为对象,以项且为基本单位,编制的项目收入成本、现金流预算,项目预算是项目型企业预算的基础。  
    编制项目预算时,可根据实际情况把项目分为以下几种情况:  
    1 上一年度已经开始但没有完工的项目。这类项目的合同金额、预计成本总额、已经完工百分比等参数是已知的,编制收入、成本预算时,只需要确定在预算年度,项目的累计完工进度,并按照完工百分比法。用预计完工进度所对应的应确认收入减去已经确认的收入,就是预算年度的收入预算;用预计完工进度所对应的预计成本,减去已经发生的成本,就是预算年度的成本预算。关于项目现金流入预算,应该根据项目的具体情况、相关的合同条款和项目的预计进度等因素,逐笔预计能够收回的现金流。关于项目的现金支出预算,则要根据项目成本预算和综合付现率等因素来编制。 

    2 编制预算时,已经中标、签订合同,或在预算年度肯定能够取得的项目。这类项目预算编制的重点是确定项目的预计总成本、预计总收入和预算年度预计完工百分比。在确定这些预算参数的基础上,根据预计总收入和预计完工进度,计算确定收入预算;根据预计总成本和预计完工进度,计算确定成本预算。 

    3 在编制预算时,还不能具体到项目,但根据企业的年度预算目标值、市场情况和企业内部资源情况,企业应该取得和能够取得的项目。对于这类项目,应该在测算的基础上,核定项目的利润率并根据企业的预算目标值等因素编制预算。 

    (三)人工成本预算  
    在项目型企业中,人工成本预算是成本预算的主要组成部分。人工成本应该分为基本人工成本预算和挂钩人工成本预算两部分。其中基本人工成本预算是指和责任中心的预算业绩表现没有关系的人工成本预算,按照责任中心的人数、基本工资等因素核定;挂钩人工成本是按照公式核定的Y/∑Y1×B0部分的人工成本,其大小是责任中心预算指标表现的函数。 

    (四)资本性支出预算  
    资本性支出预算是指企业在计划年度内长期资产的购置及处置预算。在编制项目预算时,会有相应的资源需求预算。一般来说。资源需求包括人力资源、设备和软件资源、现金流资源三个方面。其中对人力资源的需求,通过人工成本预算满足;现金流资源的需求,通过项目现金流预算和财务预算满足;而设备和软件资源的需求,则需要通过资本支出预算加以满足。 

    (五)管理费用预算  
    管理费用预算是对企业管理部门耗用管理资源的预算。一般来说,在编制管理费用预算时,可以将管理费用划分为以下几种类型:  
    1 折旧及摊销费用  
    编制预算时,考虑现有资产、资产增减、折旧政策等因素,重点需要考虑的是预算年度新增资产、减少资产和可能的折旧政策的变化。在费用定义上,折旧和摊销费用一般应该作为非责任费用。在有的企业,如果产生折旧和摊销的资产(如办公室等)是约束性预算资源,在各责任中心之间的分配存在冲突,那么,把折旧和摊销费用作为责任费用进行考核,能够有效缓解资源紧张的问题。

    2 工资及工资性费用 
    编制预算时,应该根据部门人员基本情况、工资水平、各种附加费的计提比例和基数等因素考虑编制预算。值得指出的是,职能部门的预算考核,一般不应该和工资直接挂钩。所以,管理费用中人工成本预算的编制就相对简单,人工成本预算属于非责任费用。 

    3 房租、物业等合同费用 
    编制预算时,应该根据已经签订的合同、已经制定的年度工作计划或房屋面积等驱动因素确定。关于费用的定义,应该坚持和折旧、摊销费用相同的处理原则。 

    4 审计、咨询、律师、宣传等劳务费用 
    对于这类费用,在编制预算时,应该严格贯彻如下原则:①已经有合同的,按照合同编制预算,但对于费用的较大变化,应该说明原因;②没有合同的,预算的编制应该严格坚持业务导向和成本驱动的原则,即先确定工作计划,后编制费用预算。在费用的定义中,这类费用不能作为简单的责任费用进行考核,而应该和费用支出所取得的效果进行统一评价与考核。特别是对于成本支出金额较大的,要做成本支出结果的效益评价。

    5 业务招待、会议、差旅、电话、办公、水电、车辆等费用 
    此类费用是管理费用中控制弹性最大的费用。在编制预算时,应该坚持先确定费用总额,再明确费用分配原则,最后确定部门费用预算的原则。需要指出的是,管理费用预算应该按照费用项目和费用所属部门编制。在一般的预算管理理论中,常常强调费用预算编制的重要性和控制费用预算的重要性。但是,根据笔者长期从事预算管理咨询所作的统计显示,在中国企业的管理费用中,真正的部门可控费用介于10%~20%之间,80%以上的管理费用,属于约束性固定成本预算的编制。只需要根据有关的成本动因和计算参数,计算确定费用预算即可。

    (六)财务预算 
    财务预算,就是在汇总项目预算的基础上,编制收八预算、成本预算、费用预算、相关的资产负债预算并最终完成企业的预算报表。财务预算的编制过程,主要是预算汇总的过程。 

    总之,项目型企业的预算管理,由于预算管理的管理者和被管理者之间信息不对称,企业客户的不稳定性导致预测困难,同时历史数据的不够规范,使企业的预算管理也存在较大困难。解决这一问题,需要以市场预算为起点,以项目预算为主体,综合考虑人工成本、资本性支出和费用各项预算。  [2]

    预算编制的特点和难点/项目型企业 编辑

    项目型企业项目型企业

    一、管理者与业务层的信息不对称 
    由于项目的管理重心在项目组或基层业务单位,容易造成企业的管理部门,特别是财务部门对企业的业务不了解,处于信息劣势,在预算编制中处于被动地位。这种信息劣势主要体现在以下几个方面:一是市场容量的信息不对称;二是项目成本率的信息不对称:三是项目进度的信息不对称;四是项目现金流的信息不对称。 

    二、客户的不稳定性导致预测的困难 
    项目型企业的客户所对应的项目采购,对于客户来说,往往具有一次性的特点。这种特点使得企业的客户具有一定的不稳定性,这种客户的不稳定性导致了预测的困难。有的企业甚至在年初编制预算时,还没有特定的客户基础。更谈不上项目,导致预算的编制比较困难。 

    三、会计核算不规范,历史数据难以作为预算编制的依据和参考 
    根据《企业会计准则——收入》规定,项目型企业要按照完工百分比法确认收八。但是,在这类企业的操作实际中,一方面是受原有的行业会计制度的影响;另一方面是受会计人员业务水平的限制。真正能够按照准则要求进行核算的企业很少,大部分企业的会计核算,很不规范。既不能满足对外披露会计信息的要求,也不能满足企业预算管理的需要。具体来说,表现在以下几个方面:一是成本没有按照成本核算对象进行归集。缺乏同类项目的历史成本数据;二是收入的确认没有坚持权责发生制原则,收入跨期严重,预算的编制基础不规范;三是收入和成本不配比,难以进行项目盈利能力分析。

    可实现的目标/项目型企业 编辑

    1、项目知识经验积累:通过项目案例库实现所有项目过程文档和经验总结的积累,从而形成项目型企业的核心财富。 

    2、 项目的快速交付:通过提炼项目运作过程中的标准方法,提高项目的快速复制能力,使每一个新的项目站在一个较高的起点上,在已有经验的基础上进行,避免了每个新项目都是从“零”开始。

    3、人才培养和经验复制:项目管理人才和专业人才的缺乏是项目型企业发展普遍面临的瓶颈,通过知识管理可以系统地梳理专家经验,通过知识的学习共享进而加速人才的培养,使企业和员工个人通过知识管理实现双赢。

    管理方式/项目型企业 编辑

    隐性知识管理方式的使用阶段隐性知识管理方式的使用阶段

    1、显性知识的知识管理方式
    项目型企业的显性知识主要包括各种项目过程文档、产品信息、外部资料等等,显性知识管理的主要目标是形成企业稳定的、可积累的知识分类体系,以便于知识的沉淀和获取。通过长期的业务运营和项目运作,很多项目型企业都积累了丰富的显性知识,那么这些知识应该如何管理呢?这里,我们介绍几种适合项目型企业的显性知识管理方式:

    项目案例库:项目型企业对知识管理需求的重点在于如何积累各产品在运作过程中的成功模式,并逐步建立和形成产品模式的最佳实践,并以项目案例库和知识地图的形式进行管理和展现。项目型企业的项目案例库,内容一般包括:项目过程文档管理、项目中的经验总结。项目案例库的建立可以使项目成员在任何需要的时候都可以很方便的找到之前的类似项目,为目前工作提供有参考价值的经验以及借鉴各种可复用的知识成果。

    知识地图:知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具,知识地图是一种向导,它本身并不是一个知识的集合,而是关于知识来源的知识,知识地图指向的是知识源。知识地图不仅能揭示知识的存储地,通常也能揭示知识之间的关系,知识地图的最终目标是帮助企业员工实现知识的共享。

    通过项目案例库和知识地图,可以将存在于企业中的丰富的知识转化成为可分享、可复用的知识资源,让各部门、各项目组的知识转移和分工协作更加容易,使项目成员可以参考更多的以往成功项目的工作经验,降低项目运作的成本,提升项目运作的效率。

    2、隐性知识的管理方式
    项目型企业的隐性知识主要包括:项目运作的经验、教训、技能、思维方式等。这些知识看不见,摸不着,但是这些隐性知识对于项目型企业的作用较显性知识更有效,更有价值。因此,对隐性知识的管理方式实际上就是使隐性知识显性化。

    AAR 是一个结合了技术和人的因素的快速报告的方法或工具,是一个简单而有效的过程,供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训,以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会,让团队成员参与诊断和评估过程的形式来加强他们的学习过程,并同时提供关于团队表现的反馈。

    警示报告是一种通过建立快速响应的机制和渠道,将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散的一种知识管理工具。组织中的不同团队在工作过程中经常会碰到一些实效性强,对其他团队又有重要参考价值的问题与疑惑,通过警示报告可以迅速将解决方案传递到可能需要的团队那里去,避免组织内部不同的团队间重复解决同样的问题,避免组织犯同样的错误。

    导师制是一种应用非常广泛的知识管理工具,类似于以前“帮传带”的师徒关系。它是指为每一位新员工有针对性的指定一位导师(Mentor),这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工,使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任,他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说,借助导师的经验也可以早点进入工作状态 。

    员工黄页是一个特定的员工名单目录,通过查询促进内部某个领域、某个知识点的员工与需要该知识的员工之间的交流,从而促进知识在组织内部得到传播和共享。员工名单目录里面包含了员工擅长的知识信息,通过查询的方式让大家都知道:谁能够帮助我?

    CoP(Community of Practice),实践社团。实践社团是由一群专业工作者所组成的正式或非正式的团体,社群因为共同的兴趣或目标而聚集在一起。他们有着共同的关注点,通过在不断发展的基础上相互影响,加深在这一领域的知识和专业技术。

    内部演讲是组织内部的一种非正式的交流与培训活动,是互相学习的渠道、充分共享的工作氛围与环境,有利于经验的交流与思想火花的碰撞,是一种有效的知识管理工具;内部演讲也是员工充分展示自我的舞台。 

    如何保障其知识管理有效实施/项目型企业 编辑

    项目型企业项目型企业

    一、知识管理需要和业务紧密结合
    大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性,但实施起来依然难以推行,其存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度,忽略相关知识文档的同步提交和保存,相关文档往往是在项目结束后再整理,这就导致知识的完整性和时效性无法保障,很多宝贵的资料散落在各项目组内部。另外,企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门,通过知识管理平台收集到的都是一些和核心业务关系不大的文档资料。

    “1+1+1”解决方案(项目型组织的项目管理、流程管理、知识管理有机集成)是解决知识管理与业务过程脱节问题的一种很好的方式。这种解决方案的核心在于项目过程和知识管理过程的同步。在项目活动和流程环节的每一步明确相应的输出文档和参考文档以实现显性知识的传播。通过对输出文档制订模板和样例,对于以往的项目最佳实践予以提炼,同时相关的参考文档可方便项目组快速地获取相关的知识资料,从而实现快速学习和交付。 

     知识管理的核心价值在于和业务过程紧密结合,发挥作用。 在流程梳理优化的基础上,在流程的每一个关键节点上,我们需要找到最佳做法,并大面积共享,从而提升流程的执行效果,而非简单的执行效率。

    二、知识管理需要有共享的文化来保证
    知识管理最终需要形成一个共享的文化来保证。如果没有文化的保证,项目就非常容易失败。据一项学者的研究调查发现,有高达54%的企业主管认为知识管理的最大障碍来自于组织文化层面。为什么文化的作用如此重要?还在于文化就如企业的空气一样,其质量状况如何,直接会影响到所有员工的身心健康。由于其辐射圈很大、继承性很深,要想净化它并不容易,而一旦得以净化则会对企业所有员工的行为规则产生影响。塑造有利于知识管理的项目型企业的共享文化应关注以下几个方面:

    1、使员工具有积极的知识取向。员工聪慧、好奇、愿意自由探索,管理人员鼓励知识创造和运用,高度评价各种学习活动。

    2、使员工愿意与别人共享知识。员工没有和别人共享自己知识的原因主要有两个:一是没有时间和精力来共享知识;二是不愿与别人分享成功经验,相信自己的价值及工作保障在于独有的专业技术和经验。

    3、与原有的企业文化相融合。公司原有的企业文化有时并不利于知识管理,甚至会妨碍人们共享知识,如在一些大的设计公司里,设计师们往往对个人设计有很高的成就感,因此不屑于使用已有的设计。但知识管理要真正在公司中有效的实施,就必须要考虑到公司已有的文化,因为要改变它是一个非常困难和长期的事情,尤其是当一个公司的文化已被实践证明是非常有效时,就没有必要对其做大的改变。

    4、应取得企业高层管理者的支持。高层管理者的支持有利于在公司内形成知识管理的氛围,也可以取得资金或其他资源的支持。“分享”是知识管理的核心理念,是团队建设的基础,也是知识管理成败的难点和重点。每个想实施知识管理的企业,都可以拿起“K文化”这把镜子照照自己,看着你的现在,想像你的未来。

    三、知识管理的IT实现
    管理和业务的需求最终要落实到IT系统上实现。“1+1+1”解决方案对于IT系统的实现提出以下特殊功能需求:

    权限管理要求:对于流程和知识的管理,如何使“合适的人在合适的时间看到合适的知识信息”,对系统权限管理提出比较高的要求。在项目管理过程中,比较特殊的就是根据项目的授权,如项目的文档根据项目组成员自动进行授权。

    项目任务、工作流程、项目文档的三位一体:可按照项目类型和项目级别定义所对应的项目过程标准化模版,包括项目工作任务分解,相应的流程和每个活动相关的项目文档定义,实现项目任务、工作流、项目文档管理的统一,从而通过IT系统使知识共享和复用得到强制进行。

    项目过程标准化模板的积累与应用:项目实施完成后,可将实际实施的项目导入到组织经验知识库中进行提炼、完善与改进,从而形成新的项目标准模板。项目建立时,系统会根据项目的类型和项目的重要级别所对应的项目过程标准模版自动初始化项目,实现知识的再利用。

    项目动态知识地图的生成:可按照项目、项目阶段、项目类型等动态地提取相关的知识资料生成知识地图,以进行项目知识的聚类展示,从而以简化信息检索过程,提高知识获取的便利性。

    经营分析和决策支持:随着项目型组织的持续积累和发展,如何基于以往的数据进行提炼挖掘,形成知识以支持高层决策也是信息系统需要考虑的新需求。对于项目型组织经营分析可从客户、项目、人员和知识四个维度去分析,其中客户和项目是业务管理的核心,而人员和知识构成项目型组织的核心竞争力,是项目型组织成长和发展的基础。通过经营分析体系构建稳定的分析结构,通过对历史数据的各种分析从而促进项目型组织的持续改进和优化。

    综上所述,项目型组织要保证做正确的项目和正确地做项目,需要利用知识管理的手段,通过一定的知识管理的组织形式,借助于先进的信息技术平台,在组织内部有步骤、分阶段地开展知识管理活动。[3]

    相关看法/项目型企业 编辑

    项目型企业项目型企业

    现在,许多企业常面临因季节、月份、周、日、时对产品或服务需求的变化,而造成生产能力和商品的闲置或过度使用。如在公用交通工具方面,在运输高峰时不够用,在非高峰时则闲置不用。又如在旅游旺季时旅馆紧张和短缺,在旅游淡季时,旅馆空闲。再如节假日或周末时,商店拥挤,在平时商店顾客稀少。市场营销的任务是通过灵活的定价、促销及其他激励因素来改变需求时间模式,这称为同步营销。

    同步营销对于项目型企业是如此重要,以至于按照这种理念进行营销体系构建,按照这种方法进行营销工作的公司往往能够获得比较大的成功--更好的盈利性,更低的成本!反之,则会遭遇程度不同的失败!

    看看我们四周的项目型公司,某些公司的需求变化有很强的季节之分,比如我们熟悉的一个策划行业,每年农历年之后,不知道为什么大量商业机会就会忽然出现,直到6月左右,并行的几个项目才能基本结束,此后的时间需求迅速萎缩则开始一单难求,无论做出何种营销努力!经过深入调查,我们发现,这与该行业服务的政府客户的计划制定、预算使用有关,中国人还是不善于做计划的,所以想到的几件事情在有钱的时候在新的计划时间段很快就要启动,实际上,我们很快可以发现,处于同样需求市场的项目型企业非常多,比如系统集成,其订单往往出现在预算年度结束和开始的时候,比如软件工程,其订单会密集出现在预算年度的当中,因为此前企业需要有相当复杂的采购决策过程。当然,我们研究的问题不是这个,现在我们看看这样的规则需求回带来什么!

    还是上面谈到的策划行业为例,整个行业年头需求旺盛的时候,比如一个只有同时启动3个项目组能力的公司获得了8个订单,再怎么并行,或者资源共享,紧急人员招聘人员肯定是不够用的,超出生产能力的订单,接下来做,有极大的项目失败风险;不接,收入的损失会让所有人无法接受!现在,我们再看看另外一个时间段,也就是忙了半年之后的第三、四季度,你回看到什么?所有人无所事事,更郁闷的是,因为此前项目人手不足,公司已经扩充到了5个项目组规模,而这些人除了能够做一些项目收尾有关的工作之外,无所事事,……此时,看到此前好不轻易赚到的利润被快速下降,老板开始似乎热锅上的蚂蚁,最后拿出砍刀,迅猛砍掉几个项目组,然后到了第二年,开始新的恶性循环!

    或许有人会说,这个例子会不会太典型了?我们要说,假如你在项目型企业,或者对项目型企业有一点了解,你就会看到基本一致的事实。项目型公司项目驱动的本质,决定了需求不连续性和不规则性,只会有程度的不同而已。

    同步营销,被我们认为是解决这个问题的理念指引和方法体系。仍然以上面谈到的那个行业为例,结合下图,探讨项目型企业同步营销理念方法的应用。

    第一季产生的8个订单机会,需要逐个分析,其中必然会有虽然订立了采购计划,但有些盲目、缺乏经验或需求并不成熟的客户,对于这类型的客户,同步营销主张的策略是--推后,方法有很多,比如可以通过与客户谈判,将第一阶段推后到一个可能更合适的时间;或提议在项目启动之前,通过一个免费的或收费较低的系统培训,帮助客户建立一定的知识基础对等,需要强调的是,施行这个策略一定要以客户为中心、以项目成功为出发点,绝不是完全对自身利害的考量。

    第三季真正的淡季到来的时候,通过各种销售促进的手段,将潜在需求转化成订单,既然促销可作的事情就会非常多,在竞争对手忙于砍人的时候,集中公司全部的力量,根据具体行业将所有可用的营销手段形成强势组合,甚至降低价格这样的事情也是可以干的!这一点尤其重要,或者说是同步营销的核心,在传统上无法作为的时候有所作为,既能够转化潜在需求为到订单,以使公司订单连续化,同时,也使未来订单“提前”成为可能!

    我们认为,对项目型企业的治理决策人员而言,更重要的是建立同步营销的理念,因为通过建立影响需求的能力,既保持公司运作的连续性,也能够更好地满足客户的需求,是项目型企业的生存之道。

    相关文献

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    参考资料
    [1]^引用日期:2011-03-12
    [2]^引用日期:2011-03-12
    [3]^引用日期:2011-03-12
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