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  • 项目总承包

    工程项目总承包(general contracting for constructional engineering project)指企业(或联合体)通过中标方式获得总承包资格,并按照合同约定,对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段承包的企业,承包者对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责,可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

    编辑摘要

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    简介/项目总承包 编辑

    项目总承包项目总承包

    项目总承包就是“交钥匙”是一种重要的承发包模式,是为了解决设计与施工分离的矛盾而产生的一种新模式,应用得好可以在很大程度上缩短工期、节约投资,而且对设计单位和施工单位都有利,因此在欧美国家占有10%~15%的市场。

    这种模式的技术关键,一是如何进行招标以及进行投标、评标,二是如何进行项目的目标控制即投资控制、进度控制和质量控制。项目总承包的招标一般采取功能招标方法,功能招标的关键是功能描述书的质量。项目总承包单位的组织也有多种形式。

    中国自20世纪80年代开始,借鉴西方工业发达国家的经验,在工程建设领域推行总承包模式,但搞的最多的是施工总承包,即施工总承包的范围是工程项目中的全部或主要施工任务,未包括设计任务。 项目总承包不但要负责施工还要负责设计。

    项目总承包是可以根据项目提出的经济、使用、管理等指标要求从设计部分开始进行承包。最常见于一些形象工程。有效果方案或甚至没有只有一个使用要求就可以定义立项进行招标。

    具体的说,项目总承包指企业受业主委托,按照合同约定,对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段承包的企业,承包者对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责,可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

    组织流程/项目总承包 编辑

    项目总承包组织流程项目总承包组织流程

    (一)项目总承包管理模式的主要工作流程是:
    第一,政策研究工作流程:危改办提出需要研究的政策问题,中心各职能部门具体承办,研究结果报中心决策层批准后,危改办组织执行。 

    第二,规划设计工作流程:危改办起草招标文件,技术部起草设计任务书,商工程部、物业部后报中心领导审批,危改办监督总承包单位组织设计招投标,中心确定设计单位。

    第三,总承包招标工作流程:危改办起草总承包招标文件,组织工程部、合同预算审查部、物资材料采购部、财务部、技术部进行分析论证,报中心批准,危改办组织职能部门进行招标。

    第四,工程款控制工作流程:根据总承包合同及工程实际进度,由总承包单位提出工程进度付款申请,监理单位审定后报危改办,危改办报合同预算审查部审定,经财务部同意、法人代表签字后,支付工程款。

    第五,工程质量及进度控制流程:工程部根据总承包合同约定的工期及质量标准,跟踪各分项工程,全过程监控。

    第六,工程材料管理工作流程:危改办根据各总承包单位提出的材料设备使用计划,组织工程部、技术部、合同预算审查部、物资材料采购部对大宗材料实行统一招标采购,采购价格低于原投标报价形成的利润部分由中心和总承包单位分成。

    第七,销售工作流程:危改办提出销售计划,商置业公司后报中心领导批准,由置业公司和总承包单位按计划进行销售。

    具体做法/项目总承包 编辑

    项目总承包项目总承包

    (一)确定一个主体: 
    政府投资性项目(包括公益项目、基础设施项目等)必须确定项目法人(即代建人),在目前法律和政策条件下,项目法人可以是国有资产管理机构或公司,也可以是政府成立的专门承担政府性投资任务管理的公司或事业法人。政府职能部门、项目使用部门不宜作为项目法人或代建人。 

    (二)建立一项机制: 
    在具体项目实施中,在明确责任的前提下,为了调动各方面的积极性,必须组建项目业主办公室。该业主办公室由项目法人总负责,使用单位、监理单位、设计单位以及项目法人确定的工程管理公司参加,共同承担建设方面的业主责任。 

    (三)把住一个关口: 
    即投资关,发改委负责严格审定批准项目的规模、标准、投资额度等,一次包死。 

    (四)遵循三项原则: 
    1、严格按基本建设程序办事;2、全过程引入中介公司,参与咨询、服务、招标代理等项目管理;3、要用招投标的方式选定各个环节的责任单位(如勘察、设计、施工单位等)。 

    (五)分清两个阶段: 
    1、投资筹备阶段:发改委牵头,建委等各部门配合,共同监督协助项目法人(业主办公室)实施开工前规划、设计方案招标,施工总承包单位招标和设计单位、监理单位招标,监督其与设计、监理、施工总承包单位以及委托项目管理单位签订四项合同。 

    2、投资建设阶段:建委牵头,市政等各部门配合,共同监督协助项目法人(业主办公室)认真履行其职能,督促设计、监理、施工总承包单位严格照图施工,规范分包和设备采购行为,严把质量关,确保安全生产,协调红线外大市政配套,解决各种地方事务。 

    (六)明确三个责任: 
    发改委是投资筹备阶段的牵头责任单位,建委等各部门配合;建委是投资建设阶段的牵头责任单位,市政等各部门配合;监察、审计贯穿始终。 

    (七)实行五个总承包: 
    1、投资总承包:发改委与项目法人之间;2、设计总承包:项目法人与设计总承包单位之间;3、施工总承包:项目法人与施工总承包单位之间;4、监理总承包:项目法人与监理总承包单位之间;5、委托项目管理总承包:项目法人与被委托的工程管理咨询服务单位之间。 

    (八)搞好四项招投标: 
    1、设计方案及设计单位招投标;2、施工总承包企业招投标;3、监理单位招投标;4、项目管理单位招投标。 

    (九)签订好四项“包死合同”: 
    1、设计合同要包死:包括建筑结构、装修、机电、市政涵盖项目全部,由设计总承包单位负责,可自身完成,也可组织多方设计单位协作完成。特别强调设计总承包单位不得强行设计使用其推荐的产品。 

    2、施工总承包合同要包死:包括土建、装修、机电、设备、市政等项目红线内的全部施工内容及设备采购任务,既可由总包单位自身完成,也可由总包单位通过招投标组织分包单位或供应商完成。 

    3、监理合同要包死。 

    4、委托项目管理合同要包死:业主委托项目管理中介服务机构参与全过程管理,如技术、质量、工期控制、投资拨付、工程验收、合同管理等等。 

    (十)确定“一条底线”: 
    总承包施工企业的合同价格是项目法人所确定的最后“一条底线”,这条线是不可超越的,但项目法人可以通过监督总承包施工企业的分包商或设备供应商的招投标,还会节省中标价与暂估价之间的差额,使这条“底线”再降低,节约投资、降低成本。 

    (十一)实行“1+2+(1—3)”监督:
    “1”即一条主线。纪检、监察、审计进行全程跟踪,全面实施阳光工程。“2”即两个层面监督:发改委、建委、监察、审计等部门对项目法人监督;项目法人对设计、监理、施工总承包单位监督。 “(1—3)”项目法人要全面监督控制三方,反过来三方也通过合同监督约束项目法人。

    其合同的风险性分析/项目总承包 编辑

    项目总承包项目总承包

    一、来自业主方面的风险
    1、业主存在的资信风险
    主要表现在:业主的信誉差、不诚实,或者对承包商合理的索赔要求置之不理,或故意拖延承包商递送的各种签证材料,业主为了达到不支付或少支付工程款的目的,在工程中苛刻、刁难承包商,滥用权力,施行罚款,业主经常改变主意,改变设计方案,扰乱施工秩序而又不愿意给承包商以补偿。

    2、业主的资金状况来源不明引起的承包商的风险
    作为业主,其资金来源状况应该明确,而且在合同中标明业主的资金来源状况。建设工程合同的第一部分协议书在工程概况中标明了“资金来源”的条款。总承包商对于业主自筹资金或贷款的项目应该特别谨慎。

    3、业主经营状况的变化
    由于业主经营状况变化引起经济状况变化而引起的承包商的风险,这种现象在国际工程承包中较为常见。

    二、、来自总承包商方面的风险
    1、关于总承包商面临的报价风险
    工程量清单模式是由业主自己或委托有相应资质的单位编制工程量清单,由各投标单位自主报价,按合理低价中标的原则来确定中标单位。由于工程量清单的单价中考虑了风险因素,因而给承包商报价带来了一定的不确定性,因此,总承包企业会承担报价不确定性带来的巨大风险。

    2、关于总承包商面临的技术风险
    对于一些使用最新的技术,最新的施工工艺的工程来说,需要投入特殊的或进口的设备,而且对人才素质要求高。如果总承包商因技术不足而造成工程不能按时、保质地完成,承包商将会造成重大损失,甚至会影响施工企业的健康发展。

    3、总承包商面临的资金风险
    一般来说,业主不可能一次性地将工程款全部支付给总承包企业,多数施工企业都得自己垫一部分资金能承接到工程,有些业主甚至要求施工企业无限制的垫资,如果承包商没有一定的资金储备,将很难在工程承包市场站稳脚跟。一旦业主要求承包商垫资而承包商的资金储备不足,将会给承包商带来资金风险。

    4、总承包商面临的经营风险
    首先是建筑材料的使用风险。建筑材料质量差异很大,如果承包商使用不当,可能会影响工程质量,造成直接经济损失。其次是建筑材料的价格风险,在采用清单计价模式后,总承包商将不得不承担建筑材料价格上涨带来的风险。

    三、来自合同条款中关于工程施工的风险
    合同一经业主与总承包商签订后,就具备法律效力,因而必须慎重地对待合同,认真分析合同条款和合同内容,有助于减少合同风险,将合同风险降到最低程度。总体说来,来自合同的风险主要有如下一些内容:

    1、来自工期的风险
    工期是工程施工合同的重要内容,它是指工程施工活动从开始直到竣工验收交付使用的时间间隔。在合同协议书中明确地规定了合同工期内容:开工日期,竣工日期,合同工期总日历天数。工期的单位是日历天,其中包括法定的节假日。工期的合理与否将是决定一个承包商能否赢利的一项重要内容。科学合理的工期有利于承包商提高工程质量、提高施工企业的经济效益。然而投标书的工期只是经过计算的理想工期,它还会受到各方面因素的制约。因此,总承包商还常常面临来自工期方面的风险。

    (1)延期开工和工程延误风险
    虽然条款中有对总承包人的赔偿,总承包人往往只能获得因延期开工造成的直接经济损失的全部或部分损失,间接损失一般不容易得到补偿。在一般情况下,总承包商都希望及时开工,缩短投标和开工之间的时间。延期开工会造成承包人原定人、材、机调配计划的变更风险,分包人的报价有效期失效风险等。

    (2)加速赶工缩短工期带来的风险
    业主出于提前投产产生经济效益的考虑,常在招标文件中给出一个工期的上限,当业主给定的工期明显的小于合理工期时,有些总承包商为了能接到工程常常不得不接受业主提出的工期要求,在这种情况下可能引起承包商的加速赶工而增加施工组织费和措施费用。在合同文本的专用条款中,有些业主为提前完工,常要求承包商将工期安排得很紧,且还要求夜间施工,而不支付赶工措施费,这些都会给承包商带来风险。

    2、来自合同工程价款方面的风险
    工程量清单计价模式下的合同是单价合同,单价合同中的单价一经确定,不得随意更改,总承包商承担自主报价带来的风险,而在工程施工过程中,变更是不可避免的。有些业主为了防止总承包商使用报价策略,在合同中规定:“总承包商不得以任何理由要求调整合同单价”。

    3、来自合同中其它方面的风险
    (1)合同文件风险
    承包合同签订后,施工的具体工作中会出现大量的各种形式的问题。有时会由于业主与总承包商对项目的具体技术条款的解释出现了纠纷而形成索赔,特别是条款间不协调与二义性是产生具体风险的着眼点。

    (2)工程变更风险
    工程变更是工程施工过程中经常出现的现象,它的主要内容是设计变更、技术方案调整、工程量调整等。工程变更对总承包商的直接经济效益会产生影响,同时承包商要承担工程量变更的风险。总承包商要承担在合同规定的工程量变更范围以内的报价风险,在国际工程合同条件FIDIC条款中,一般规定以15%为限,超过清单中工程量15%的报价可以进行调整,但是承包商承担工程量变更15%以内的报价风险。

    4、指定分包商风险
    业主经常将主体工程发包给承包商,对某些专项,分部工程指定分包商,当业主指定的分包商由于技术和其它方面达不到要求时,承包商就得承担业主指定分包商带来的工期或协调风险。

    5、限定期限风险
    在合同文本中,有许多关于限定期限的条款,业主有时还会在专用条款中限定更为严厉的期限条款,承包商一旦与业主签订施工承包合同,就得承担由此带来的风险。[1]

    须把握的重点环节/项目总承包 编辑

    项目总承包项目总承包

    1、在组织施工总承包单位招投标中,一定要给各个投标单位留足“吃图”时间,并召开若干个设计答疑会议,尽最大可能把设计中存在的问题,放在投标前消化解决,充分完善项目设计图纸,最终形成完美的招标图纸,作为各投标单位的投标依据。 

    2、在施工总承包单位投标前,各投标单位一定要出具保证函,确认施工设计图纸不存在任何重大问题,今后发生设计洽商,绝不向业主追加投资。 

    3、签订设计、施工、监理及委托项目管理四项总承包合同一定要包死,包括不可预见部分,绝不留口,以确保投资包死。 

    4、项目法人与设计总包单位、施工总包单位、监理总包单位和项目管理总包单位签订的各项总包合同,一定要体现监督与反监督,特别是对项目法人的反监督,通过承包合同中加倍惩罚条款,制约业主擅自修改设计、增加面积、提高建筑标准、推荐分包单位和推荐设备材料等违约行为。 

    5、由项目法人和使用单位(包括项目法人委托的项目管理单位)所组成的现场业主办公室是项目实施的办事机构,而业主办公室与设计、施工、监理单位要就设计洽商、加工定货、质量控制、资金拨付等现场管理形成有机运做、约束、配合机制,制定一整套管理办法。 

    6、在项目开工后,如因极特殊原因进行设计调整,如:改变功能、增加面积、提高标准、增加投资等,则必须建立一整套经人大、党委研究确定批准的机制,并必须承担因变更所造成的设计、施工、监理、管理公司等单位的索赔。 

    7、总承包施工单位要严格照图施工,并有理由拒绝业主超出合同范围的设计变更和洽商。但是,在不会增加该分项工程的投资(即分项工程暂估价)前提下,对于影响使用功能和样式美观的问题,业主可以向总承包方提出设计变更和洽商的申请,由甲、乙双方协商解决。 

    8、总承包施工单位应自主、全权负责并采用招投标的方式来选定分包单位和材料、设备供应商,项目法人、设计单位和监理单位原则上不要推荐,并将依照图纸和招标文件中的各项暂估价对总承包方进行监督,原则上在暂估价范围内应选择质量最好、标准最高的产品和分包单位。 

    9、关于投标保证函、工程保险等问题要按有关规定和惯例执行。 

    10、项目法人必须持有该项目的合同专用章,在签订完设计总承包合同、施工总承包合同、监理总承包合同和委托项目管理总承包合同这四项主合同后,项目法人必须将该项目合同专用章交政府监察部门留存。同时,在项目法人与设计总承包单位、施工总承包单位、监理总承包单位、项目管理总承包单位签订合同中应明确:今后在签订补充协议时,凡涉及到投资、规模、标准提高,增加总承包费用的问题,必须以该项目工程的专用合同章为准;日常现场管理工作不使用专用合同章,可签字也可用其他印章。  [2]

    相应对策/项目总承包 编辑

    项目总承包项目总承包

    第一,调控总承包规模,做大扶强重点企业。调控规模,实质上就是调控能进行施工总承包的力量。2001年3月,建设部正式发布《建筑业企业资质管理规定》,提高了一级企业的门槛,加大了注册资本金额度和新增净资产要求,其他方面要求也相应提高。另一控制规模手段是取消四级资质企业,增设特级资质企业。新资质就位有利于施工总承包企业的优胜劣汰,同时也是建立严格的市场准人和清出制度的关键。明确不同资质、等级企业,只能承担与资质、规模相当的工程。“小马不许拉大车,大马拉小车也要制止”。

    总承包企业应进一步调整组织结构,精简总公司,剥离分公司,使总公司成为技术、智力、资金和管理密集的总承包管理集团,加强调控和监管功能,重点做好总承包管理。分公司要形成独立产权和资质的专业化施工的民营化或民营参股公司。应抓住勘察设计单位改制机遇,通过政策引导,形成一批具有工程总承包能力的企业,扶植一批资本雄厚、人才集聚、科技领先、管理过硬的国际型工程公司,参与国内外市场竞争。国家对这些重点企业给予一定的特殊政策,采用横向或纵向联合方式,尽快形成大而强的建设管理集团,轻装上阵,与国际承包商竞争抗衡。在世贸组织协议的范围内,WTO规则条件下,我国政府要采取一定的保护政策,有限度地、有步骤地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可制度或对重点建筑企业进行补贴或保护,以避免境外企业垄断我国总承包市场。

    第二,理顺总承包管理机制,明确总分包管理责任。以合同为依据,明确总分包的责、权、利。总包对业主负总责,分包对总包负责;总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。对于总包,除要做好分包和监理协调外,还要做好四方面的协调工作即社会及周边环境的协调、设计与现场的协调、设备采购的协调和其它职能的协调。只有理顺总包、分包、监理和业主四者关系并清晰各自的责权利,才能真正树立“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据分包合同规定,向合同段派驻项目经理和劳务作业单位,接受总承包项目经理部的计划、组织和协调。总包单位主要负责施工管理、合同、造价、索赔、计量、信息和联系材料供应等工作,全权处理与业主的经济关系,为分包单位提供高效、高质量的服务和保证,并对业主全面负责,配合并接受监理工程师的监督及对分包商进行“四大控制”。

    第三,学习国际先进经验,培养复合型人才。目前,中国的工程咨询公司主要业务是编制项目建议书和可研报告,设计院不负责采购和施工管理,监理公司实际是施工阶段的现场施工质量监督,因此,总承包管理作为一个系统工程以及项目管理作为一种科学先进的工具,还缺乏仔细研究并有待不断总结和提高。要提高我国建设项目管理水平,首先要充分研究美国、日本等国家在总承包管理方面的经验,结合中国特色,苦练内功,努力实践;其次要从三个层次来培养复合型人才:政府重点培养建筑公共管理C—MPA人才;企业重点培养建筑工商管理C—MBA人才;项目部重点培养项目管理C—MPM人才。国家应尽快制定相应政策、制度,大量培养既具备坚实专业  业知识水平,又具备很强专业法律知识、文字水平、外语应用水平和丰富实践经验的复合型管理人才。 

    第四,建立和健全法律、法规,逐步规范业主行为。目前建筑市场比较混乱,“无法可依,有法不依,执法不严”的现象极为普遍。为此必须建立和健全各类市场管理的法律、法规和制度,做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠,遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律法规手段,培育和发展我国建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法制轨道;要通过对现行法律、法规的充实与修改,把工程总承包发包模式用法律形式固定下来,规定凡符合工程总承包标准与规模的项目,一般不得平行发包或化整为零,否则视为违法行为,使工程总承包形式进入法制化程序。建筑行业应加快制定规范业主行为的制度研究,防止将工程切块、分块或分段招标;逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等几种难于克服的顽症,创造更多的机会、优化更好的环境来实施工程项目总承包管理。

    但在实际中,还存在一些问题,主要有二点:一是业主责任问题。业主是项目的投资主体,由于所有权和机制上的各种原因,业主真正关心的或在决策时实际上考虑的,往往不是项目的最终效益,而是上级的意志、自己的政绩和同级、下级的利益等,这样做的直接后果是浪费和腐败,间接后果是项目效益降低,造成大量无效投资,根本原因就是项目法人责任制没有落到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体,在实施过程中有最大的决策权,决策正确与否取决于其素质。作为业主应该具备必要的项目管理知识,应了解项目管理费用、进度和质量三大控制,应懂得项目的费用不一定越低越好,进度不一定越快越好,质量不一定越高越好。也就是说,应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合理质量。当业主盲目拍板定了一个不合理的费用、周期或质量标准,往往适得其反。作为业主既不要代替和过多干预总承包公司的项目管理,又不能放弃对项目的监督、协调和控制。

    第五,充分发挥整体优势,实践项目总承包。在一些工程的施工总承包中,要积极主动地为业主开展工程建设全过程服务,使业主相信自己的管理实力和综合配套能力。在签订总承包合同后,要采取积极的组织形式来加强对工程的全面管理,把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中,做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。要组织精干高效的项目班子,充分发挥总公司整体的管理和技术优势,对确定的各专业分包商进行督促、协调和管理。关键时刻,能抽调精兵强将,调动总公司的人力、物力、财力和机械,确保各关键工序目标的实现,充分体现整体实力。通过实施施工总承包,积累经验,向项目总承包实践过渡,即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装、单机试车到联动调试,最终交钥匙移交运行,实践全过程总承包模式。 

    第六,增强配套协作能力,提升总承包管理水平。要加强总承包能力,必须调整经营结构,深化管理体制改革。要强化调控能力,增强整体实力,提升对大型和特色工程的总承包水平。按照项目法组织施工,构筑企业管理密集、智力密集和技术密集的管理层,以适应对工程实行总承包管理经营的目标。在加强总承包能力同时,要重视向多元化发展,根据市场需要,注意向主业的两头延伸,积极发展设计、监理、地基处理、钢结构制作与安装等专业化配套能力;组建装饰、智能化、物资、机械租赁公司,使这些专业公司成为主业的依托,形成与主业相配套的产业结构,提高资质等级,与总承包资质相配套。各专业公司要在市场竞争中不断提高素质,使之成为实施工程总承包的坚实基础。  

    第七,开展项目信息化管理,提高总承包企业竞争力。面对项目总承包管理的现状和加入WT0后以及正处在知识经济时代,必须运用现代化的管理手段,项目管理信息化已成必然趋势,充分发挥现代化管理手段,既是国际接轨的需要,也是工程建设管理的需要。21世纪的主导经济——知识经济已经来临,与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿。美国著名杂志《财富》(Foltune)预测项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。

    知识经济利用较少的自然和人力资源,而更重视利用智力资源。知识产生新创意,形成新成果,带来新财富。目前国外项目管理公司已经在项目管理上大量运用计算机网络技术,实现了项目管理网络化、虚拟化,大量应用项目管理软件,同时还研究开发了大量实用的项目管理软件。针对知识经济时代的特点,有人认为项目管理在积极开展网络化经营,实现管理信息化的同时,还应实施先进的经营战略。具体讲包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是知识经济时代的经营管理潮流,在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力,不能受控于人,其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力,最大限度地提高企业竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争,争取在更大利益的前提下达到双赢。 

    技术管理/项目总承包 编辑

    项目总承包项目总承包

    工程总承包项目的技术管理作为施工项目管理的一个分支,在项目实施过程中占据先行的主导地位,它是项目现场施工的主要依据,直接参与到工程的计划、组织、指挥、控制和协调管理工作之中,对工程项目的质量起着决定性的作用,是项目管理全过程的一个重要方面,是保证工程顺利进行的重要环节。  

    施工图纸及设计变更的管理  
    施工图纸的管理是技术管理的一项重要内容,对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口。对一些专业分包单位根据工程要求自身设计的图纸或分包进场图纸与原设计图纸有出入的,总承包单位在进行内部审查的同时,还组织了分包单位和建设、设计、监理等单位进行图纸会审。  

    图纸会审的目的:一是充分了解图纸变更的原因、部位和内容,便于此后的质量控制;二是研究变更的图纸在已有的工程现状下是否能实现,能否满足建设单位的使用功能要求,即变更图纸的可能性和可行性。  

    在施工过程中,如发现设计图纸中存在问题,或因施工条件变化必须补充完善设计,或需要用其他材料代用,在分包单位提出申请后,必须先经总承包项目总工程师签署意见同意后才能由分包单位(主要是指甲指分包)与建设单位、设计单位提出工程变更要求。这样管理的目的在于总承包单位能及时了解工程变更的内容,根据工程变更的情况相应进行管理目标的调整。当然,纯经济洽商总承包单位可以不进行控制。  

    施工组织设计及施工方案的控制  
    编制施工组织设计(施工方案)是施工准备阶段的一项重要技术工作,分包单位施工前必须编制施工组织设计或施工方案。 分包施工组织设计(施工方案)要先报总承包项目部,由总承包项目总工程师组织项目内部的工程、技术、质量、安全等管理人员进行方案的评审工作,重要的分包施工组织设计(施工方案)还报总承包单位上一级技术部门组织评审,以确保分包的施工符合技术、质量和安全目标的要求。 在总承包评审通过后,分包单位按照评审意见进行修改,修改后通过总承包报监理(业主)进行施工组织设计(施工方案)的审批。  

    施工组织设计(施工方案)评审的目的是使其做到先进合理,因地制宜、结合实际,这样会使整个工程有计划、有步骤的进行,而且也便于总承包单位的管理和控制,其主要内容应包括:编制依据、施工准备、工艺标准、质量检验评定标准、各项保证措施等。  

    对重要工序施工,要求分包单位编制了特殊工序作业指导书,分析和规定施工工序及工艺顺序,做出切实可行的控制措施,使负责施工的操作工人了解并掌握其施工工艺,从而使该工序施工全过程都处于受控状态。 对一些重要分部分项工程,如:幕墙工程,召开了专题方案讨论会,由总承包单位组织分包和建设、设计、监理等单位对方案的可行性、先进性、合理性等进行分析、讨论。  

    技术交底的控制  
    1对操作工人的技术交底不能仅停留在纸面上,为防止分包单位对技术交底的敷衍了事,总承包单位要求分包单位组织了分工序的交底会,总承包项目的技术、工长、质量员参加。这样既可以监督其技术交底的认真细致程度,落实情况;又可以了解掌握其施工工艺,便于此后的过程有目的针对性的控制。需要注意的是,对各工种的技术交底要单独进行,不能走过场,来一次大的技术交底会就可以了。  

    技术交底的内容总承包先对分包单位进行了交底,要求清楚、实用、具体,语言要通俗易懂,规范的标准要实物化,数据要具体化,以使操作者能够充分掌握施工要求,避免造成返工和浪费。[3]

    其管理模式的利弊/项目总承包 编辑

    项目总承包项目总承包

     一、项目总承包管理模式的优势
    1、有利于实现住宅中心战略目标。实施项目总承包管理模式能保证在短期内完成危改建设任务,并能打造出质优价廉的经济适用住房项目。  

    2、有利于提高工作效率。住宅中心与项目总承包单位只签订一个主体合同,合同管理对象单一、范围明确、事权集中,有利于提高管理效率;住宅中心不具体负责组织实施,只跟踪目标实现程度,有利于提高监督效率;设计与施工由项目总承包单位统筹安排,可减少管理层次和工作环节,实现前后衔接,有机融合,有利于提高执行效率。

    3、有利于提高工程质量。项目总承包单位要在激烈的市场竞争中生存和发展,必须以质量为本;住宅中心不负责具体工作,集中精力进行项目的市场调研和监督,有利于实现质量控制目标。

    4、有利于降低成本。实施公开招投标,可引导竞争,降低价格,还可避免暗箱操作、盲目投资,有利于减少投资成本;实施项目总承包管理模式,目标明确、指挥统一,可减少工作协调,有利于降低行政管理成本;项目总承包单位拥有充分的自主权和收益权,将自觉严格控制支出,有利于降低工程成本。

    5、有利于开创住宅中心工作新局面。项目总承包管理模式是适应经济社会发展要求而进行的积极创新,具有强大的生命力,有利于推动住宅中心工作发展;通过引进先进的项目管理企业,有利于为住宅中心培养一批懂技术、善经营、会管理的项目管理人才,为住宅中心的发展提供强有力的人才保障。

    二、项目总承包管理模式的劣势
    主要是:招标发包工作难度大,风险因素多,对咨询或监理单位业务水平要求高;合同管理难度较大,要有一支专业技术水平高、熟悉法律法规、善经营懂管理的管理团队;监督工作要求严,每个关键环节都必须进行严格控制。这些,对住宅中心是一个挑战,也是当前推进项目总承包管理模式的最大难题。[4]

    管理方面存在的主要问题/项目总承包 编辑

    项目总承包项目总承包

    第一,总承包组织结构不合理。因长期受计划经济的影响,形成了企业、部门、地区三重割据局面,短期内很难形成专业化协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗,如最近勘察、设计单位改制,未把推进工程总承包作为主导方向之一等等。另据统计,35种新资质类别中就有23种是按部门划分的,这种政出多门的市场准入办法和相互交叉的管理方式造成行业垄断和市场分割,是建筑市场混乱的根源之一。

    由于长期的企业组织结构不合理,形成了“大公司不大不强,小公司不小不专”的局面,而日、美等国的特大型企业比例一般在1%以下。具有一级总承包资质的企业过多,导致在总承包管理这一平台上过度竞争,管理水平较低,利润空间狭小。

    第二,对总承包管理模式、法规及国际惯例了解不深,研究不透。20世纪90年代初期我国引入FIDIC合同条款,使中国企业对国际承包管理的通用作法有了一些了解,并在国内一些重点工程上收到了较好效果,但面对加入WTO后的机遇与挑战,对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解还很少,这对我国总承包企业面对国外承包商的竞争非常不利。

    第三,对总承包管理认识有误区,组织关系未彻底理顺。许多人对总承包管理的概念模糊不清,误解较多。有人认为,总承包管理就是施工费再加一笔管理费,是加大了管理费的“扒皮式”承包方式,是“皮包公司”承包行为。“小业主、大监理、总承包”理念未得到根本性的理解和贯彻。

    第四,业主存在不规范行为。由于业主建设目的、筹资方式的不同,对建筑法、招投标法理解不同,导致有些业主为避开相关法规限制,把大工程进行肢解,切块、分块、分段招标,甚至压价承包、垫资承承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款,诸如此类,很不利于工程总承包管理的有效开展。

    第五,非市场因素干预多,分包市场尚未形成。应加快有关总承包法律、法规的修改和完善,如工程分包机制。工程总承包的分包,其外延要比《建筑法》和《勘察设计管理条例》的规定大许多,从市场变化与需要角度出发,对该项内容的修改及对发达国家相关制度的研究、探索和借鉴已刻不容缓。国际大承包商一般没有自己的施工队伍,总承包后将大部分工程分包给不同专业分包商。而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自己完成,这是对我国企业开展项目总承包管理,尽快占领国际国内市场的严重制约。

    第六,重视项目法施工,忽视高层次总包管理。项目法施工在降低施工成本、提高工程质量、缩短建设工期等方面具有重大意义。但是,实践证明,总承包管理与单纯的项目经理部组织管理方式完全不同。由于一些企业对总承包管理模式学习、实践不够,忽视总承包管理研究,对总承包模式的责权利不清晰,管理体制不熟悉,导致竞争失败。

    第七,复合型人才缺乏,管理人员素质不高。单纯的土建专业人才多,而掌握新技术、懂外浯、知法律、善管理的复合型人才则严重缺乏,管理人员整体素质有待提高。

    第八,实践总承包模式的推动力不足。由于中国社会主义市场经济脱胎于计划经济,加之总承包主导地位不明确,导致传统模式依然占绝对比重。在有关建筑法律框架体系中,仅《建筑法》提及“提倡对建筑工程实行总承包”,但因其刚性不足和可操作性不强难以落实,之后出台的《招标投标法》与《勘察设计管理条例》,对“应当由一个承包单位完成的建筑工程”的说法,缺乏明确解释与界定。客观上由于法律的推动力不足而难以在我国迅速成为工程发包的主流模式。工程承包资质序列对这一模式的“疏漏”,也是导致这种尴尬的重要原因。一方面,由于工程总承包在新资质序列中的缺位,使其游离于市场准人大门之外;另一方面新资质把“施工总承包”仅限于施工范畴,使中国在国际市场承揽的多为技术含量和利润均较低的分包或劳务工程,而与许多高科技含量和高附加值的总承包项目无缘。  [5]

    纳税方式/项目总承包 编辑

    1、 就合同总标的减去分包价后的余额按建筑业税目纳营业税 
    政策依据是营业税暂行条例及国税函发[1995]156号,实践中施工地的地方税务主管部门也会要求如此操作。 

    2、 分别纳税 
    政策依据为国税发[2002]117号,即对销售货物和提供增值税应税劳务取得的收入征收增值税,提供建筑业劳务收入(不包括按规定应征收增值税的自产货物和增值税应税劳务收入)按建筑业税目征收营业税,对设计按其他服务业税目征收营业税。但工程总承包企业不是生产企业,应该不适用该法规。 

    3、 按混合销售全部缴纳增值税 
    这种做法一般设备所占的比重较大,其政策依据为增值税暂行条例中关于混合销售的规定。2009年以后,业主出于设备抵扣进项税额的需求,也会要求提供增值税专用发票。

    上述对同一事项的处理有不同的纳税方式,主要受到业主及施工地主管税务机关的影响,使税法的严谨性无法体现,请明示上述业务正确的纳税方式。  [6]

    现实意义/项目总承包 编辑

    项目总承包项目总承包

    20多年的实践和成绩证明,中国设计、施工企业开展工程总承包,是可行的,也是必然的。中国寰球工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程公司等一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业通过开展项目总承包,已将单一功能的设计院改造成以设计为主导,兼有咨询、设计、采购、施工管理、运营服务等多功能的国际型工程公司。

    中国建筑总公司、北京城建集团、上海建工集团、中色建设集团公司等一批施工企业(集团)通过改革和发展,调整结构,完善功能,开展了工程总承包业务。如上海建工集团采用设计一施工总承包管理(D—B)模式建设上海金茂大厦已获成功;北京城建集团联合上海建厂、香港建设集团采用联合总承包管理模式建设国家大剧院工:程初见成效。据不完全统计,自1993—2001年,我国部分实力较强的工程公司和设计院已按照国际通行的EPC模式,在亚、美、欧和非洲30多个国家完成了总承包项目117项,合同金额近25亿美元。

    随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,建设项口的规模越来越大,内容越来越复杂,要求越来越高,涉及面越来越广。传统模式日益显示出其勘察、设计、采购、施工各主要环节之间互相分割与脱节,建没周期长,效率低,投资效益差等缺点,既缺乏项日管理的程序和方法又缺乏专门人才、经验和组织机构,因此无法积累经验或吸取教训,造成了建设项目的巨大浪费甚至无效投资。不但难以应对国际化全球化的挑战,而且在适应国内市场方面也日益显露出传统模式的尴尬。

    如人均利润,与发达国家相比悬殊:美国福陆丹尼尔公司9800美元,日本大成公司17700美元,而中国仅为80美元;日本在20世纪80年代建筑业的纯产值利润率即已达到4%至5%,而中国1999年建筑业总产值利润率仅为2%至3%。同一工程的承包商之间各自为政、互相掣肘,在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一调度和协调。出现质量问题时,互相推诿,难以明确真正的责任主体。例如,江西九江双钟圩长江防洪堤滑塌和浙江宁波某跨海大桥尚未合拢即主梁断裂,发生事故后,勘察、设计、施工和监理各方“公说公有理,婆说婆有理”,似乎谁都无责任。

    总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务,比传统模式具有更多优势,既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制,一方面强化了投资风险约束机制,分散了项目法人的风险,减轻了项目法人的工作量,克服了设计采购、施工等相互制约和脱节的矛盾,使这些环节有机地组织在一起,整体统筹安排,既节省了投资又提高了工程建设管理水平;另一方面对于保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现起到保障和保证作用。 

    相关文献

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    参考资料
    [1]^引用日期:2011-03-12
    [2]^引用日期:2011-03-12
    [3]^引用日期:2011-03-12
    [4]^引用日期:2011-03-12
    [5]^引用日期:2011-03-12
    [6]^引用日期:2011-03-12

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