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  • 项目整合管理

    项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作,主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体,但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括:项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响,同时与其它领域中的过程也互相影响。

    编辑摘要

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    简介/项目整合管理 编辑

    项目整合管理项目整合管理

    项目整合管理其内涵包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动

    项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作,主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。

    虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体,但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括:项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响,同时与其它领域中的过程也互相影响。

    项目整体管理就是为完成项目,满足顾客与其他干系人的要求,管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动,包括制定项目章程、制定初步项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目执行、整体变更控制和项目收尾等七个过程。

    其过程/项目整合管理 编辑

    项目整合管理项目整合管理

    一、制定项目章程
    项目章程是正式批准项目的文件,制定项目章程过程的目的是核实为项目制定与颁发章程所做的各项决定。

    可以这么说,Explorer项目从一开始就是不怎么规范,项目章程自然是没有制定。中标后,在公司内部,由事业部老总召集召开启动会议,主要是明确项目组成员和职责,说明该项目对于公司、事业部的意义,由于当时没有指定笔录,也就没有留下会议纪要了。会议完毕后,由事业部老总发布项目经理任命书《Explorer_SOW.doc》,说明相关人员的任命以及职责,项目的总体时间安排和项目关闭要求,就这样项目就算启动了。项目启动时,同时确定了项目管理使用的相关工具:

    1、使用MS Project+Word制定整体计划、月度计划和周计划;
    2、使用公司自行研发的Bug Manager跟踪系统缺陷;
    3、使用svn作为配置管理工具。

    项目启动过程产生了项目经理任命书,但由于该文档只指明了PM的任命,与标准的流程相比较,主要存在以下几点问题:

    1、没有明确项目目的和目标。问题:项目组成员认识不一致,步调不一;
    2、缺少了项目干系人的初步分析和要求。问题:需求分析和系统设计时缺少权衡各个干系人利益的考虑;
    3、缺乏细化的里程碑进度。问题:无法有效监控项目,规避风险,等到真正出问题的时候才意识到项目已不可控;
    4、缺乏财务上的指标等。问题:挣了亏了,与项目组无关,埋头苦干,没有理会财务指标。

    二、 制定初步项目范围说明书
    在提到在SOW中说明了“项目的总体时间安排”,这个时间安排是内部根据以往经验拍脑袋凭感觉做出来的,缺乏必要的依据,这其中就有关键依据之一的《项目范围说明书》。由于签订合同时,没有制作工作说明书作为合同附件,导致项目范围自始至终只能以招标文件为唯一标准,而招标文件所描述的范围泛而广,并没有清晰的界定那些是需要做的,那些是不需要做的,这给后面项目范围管理带来了较大的隐患。

    三、制定项目管理计划
    由于缺乏足够的信息输入(范围不清的招标文件),该过程的产出《项目管理计划》自然就很不准确了。当时按照监理要求的格式,制定了一份项目管理计划,包括了人员安排计划、配置管理计划以及项目进度计划(使用MS Project制作),其他如范围管理计划、质量管理计划、风险管理和应对计划、项目过程选择、基准测量方法和技术等均没有提及。可以看到,项目管理是不完备而且有较大缺陷,主要原因是缺乏管理意识和知识,没有形成一套行之有效的项目管理思路。

    虽然没有形成文字材料,不过项目还是“自发”的形成了生命周期,先前在“背景”章节已经提及过,划分为多个阶段分批上线,除了技术和人员积累不够外,还有一个主要原因是整体的项目范围不清晰、国家政策变动频繁,因而选择分阶段迭代的方式以规避风险。

    项目整合管理项目整合管理

     四、指导和管理项目执行
    指导和管理项目执行是要求项目经理和项目团队采用多种行动执行项目管理计划,完成项目范围说明书中明确的工作。项目管理计划不完善,项目范围说明书缺少,可以想象,指导和管理项目执行会是什么情况。结果演变为做到那算那,尝试过、出现问题再说,基本无整体计划性可言。

    项目费用上,由于没有财务指标,基本不控;进度上,由于第一阶段的X1系统做得不甚理想,运维任务过大,除该阶段勉强按计划进度完成后,之后的各个阶段基本失控;风险管理上,没有风险意识,凭感觉、意识去判断,结果可想而知了;项目信息收集上,团队内部沟通和交流不够,上一阶段的经验教训不能有效的反馈到下一阶段,同样的问题屡次发生,苦不堪言。

    五、监控项目工作
    监视和控制项目工作过程是监视和控制项目所必需的各个过程,采取预防或纠正行动控制项目的实施效果。监视和控制简单来说就是拿当前的工作实施情况与基准进行比较,通过发现问题和不足,通过控制措施使项目按计划执行,确保项目可控,其中比较基准就是项目管理计划。

    具体到项目中,监视周期设定是周,每周均有项目周报提交到公司高层和客户,同时在每月召开建设方、监理和承建方的三方会议。第一、二阶段偏离计划后没有变更整体计划,之后基本没有变更过配置库中项目计划,当时的情况是,谁都不知道何时会完成,虽然每一个子系统均有制定计划,但从整体进度来看,基本处于无监控状态。

    另外,由于公司没有专门的过程控制部门,导致公司没有第三方力量监控项目,无法在问题发生前提出预防措施,问题发生后没有纠正项目过程中的种种问题,导致问题一再发生。

    六、整体变更控制
    项目很少可以按照项目进度计划执行,因而需要整体变更控制。整体变更控制应有对其负责的组织,即变更控制委员会(CCB),由该组织确定是否接纳变更,组织相关人等对变更作影响分析,变更如何实施等,未经CCB同意的变更不予处理。

    Explorer项目没有CCB这一提法,如出现变更,一般的做法是由项目核心成员(一般是子系统负责人和PM)会同信息部门对变更进行分析,确定变更的类型、影响的模块清单、大概的工作量等,实施时,由各子系统负责人分配任务给开发人员,经测试人员和客户验证后发布。由于管理不规范,有些变更直接跳过了客户信息部门,有些则没有上报给PM,有些则客户直接找开发人员要求变更,如此种种,第一阶段十分的混乱,之后才规范为刚才所述的做法。 

    七、项目收尾
    这个阶段的重要标志是:客户验收,商务收款,项目关闭。如前所述,由于缺乏工作说明书,在项目后期,客户仍然要求项目组对照招标文件中的范围,完成未完成的子系统和模块。在项目做了差不多一年半的时候,回头发现还有很多招标文件上有但没有开发的子系统的时候,会是什么感觉?郁闷透顶。不过,幸好,出于某些政治上的考虑,同时也通过一些商务手段,在项目接近两周年时总算完成项目验收,但遗留了不少的“未完成”任务,这些任务在验收后的两个月后才基本完成。[1]

    关于计划开发的情况/项目整合管理 编辑

    项目整合管理项目整合管理

    项目计划开发
    在整合管理中,项目计划开发就是利用其它各领域的项目规划过程的输出,创建一个内容充实、结构紧凑的文件来指导项目的实施和控制。因此,项目计划开发过程所需要的主要的依据是其它项目规划过程的成果。在这里,项目规划过程主要包括:范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。在这些过程中,最基本的文件是:工作分析结构和辅助说明。在项目计划开发中还需要考虑组织的管理政策。所有项目相关组织可能都有正式或非正式的政策。这些政策是项目实施的规范和标准,必须被项目团队进行遵守和执行,因此在计划时必须考虑到它们的影响。例如:人事管理政策中的雇佣和解雇标准等。

    同时,项目计划开发也需要参考项目的历史资料。项目的历史资料是进行项目规划的基础,它为项目规划提供了参考依据。

    最后,在项目计划开发中还需要考虑项目的制约因素和假定条件。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如:当一个项目按照合同执行时,合同条款通常是制约因素。假定是指为了项目规划目标的需要,需要将一些不确定的内容作为真实的和确定的内容来看待。作为项目规划的一部分,项目团队经常识别、记录并促成这些假定。假定通常包含着一定程度的风险。

    在项目计划开发时,通常会采用程序化的计划方法来引导项目团队的工作。对于小型项目,可能是非常简单和结构化的方法,如:标准的模板、图纸等;对于一些大型项目,可能需要采用一系列的模型和各种数学方法,如:蒙特卡洛方法、价值分析法等。对于大多数项目,一般会采用将“刚性”工具和方法和“柔性”工具和方法结合在一起使用。在项目计划开发过程中,需要从事大量的信息收集、整理和加工处理工作,为了方便工作的进展,常常采用项目管理信息系统(PMIS)。随着计算机系统应用的普及,PMIS已被大多数项目实施组织所采用,特别是对于一些大型项目,没有这种基于计算机的系统,很难编制出复杂的项目计划。项目计划开发将会产生两项重要的成果:项目计划和辅助说明。项目计划是正式的、被批准的用于管理和控制项目实施的文件。对于项目计划中不能包含的内容需要以辅助说明的形式来体现出来。[2]

    具体实施方面/项目整合管理 编辑

    项目整合管理项目整合管理

    项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程。在这一过程中,项目的各种目标需要被实现,各项专项计划需要被落实。项目计划实施的主要依据是项目计划开发阶段的成果——项目计划、辅助说明,同时组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。在项目计划实施过程中,势必会有各种风险事件的发生,为了降低项目风险事件对项目实施的影响,通常会设计一些预防措施来减少项目风险事件发生概率。这些措施也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。

    另外,在项目计划实施中,通常很难保障项目完全按照计划进行,当项目有了偏差时,就需要采取一定措施来降低偏差对于项目的影响,这些措施被称为纠偏措施,它也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。项目经理博客

    项目计划实施过程是项目中最有影响的过程,项目经理和项目管理团队必须协调和解决项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标。在这一过程中通常采用的方法、技术和工具包括以下几方面:

    1、普通管理技能。如领导艺术、信息交流和谈判等都对项目计划实施产生实质性的影响。

    2、生产技能和知识。有关项目产品的技能与知识是项目计划实施的基础。这些必要的技能被作为项目规划的一部分,由人力资源管理中的人员来获得。

    3、工作分配系统。这是为确保项目工作能按时、按序地完成而建立的过程。基本的方式是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。但在某些情况下,需要根据具体的项目特点来采用适当的工作分配系统。

    4、进展状况检查会议。它是项目进展信息交流的常规会议。在许多项目中,进展状况会议以各种不定期和不同级别的形式召开(比如:项目管理团队内部的周会等)。

    5、项目管理信息系统(PMIS)。

    6、组织管理过程。在项目实施过程中,项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程,这些过程对于项目的执行有很大的影响。

    项目实施的结果是项目实施过程中产生的项目产出物。另外,还包括项目实施工作和实施结果的各种文件资料,如:哪些任务已经完成,哪些工作没有完成,满足的质量标准是什么等等。[2]

    如何综合变更控制/项目整合管理 编辑

    项目整合管理项目整合管理

    对于项目而言,变更是必然的。为了将项目变更的影响降低到最小,就需要采用变更控制的方法。综合变更控制主要包含以下内容:找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等。进行综合变更控制的主要依据有:项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告

    保证项目变更的规范和有效实施,通常项目实施组织会有一个变更控制系统。变更控制系统是一个正式和文档化的程序,它定义了项目绩效如何被监控和评估,并且包含了哪种级别的项目文件可以被变更。它包括文书处理、系统跟踪、过程程序、变更审批权限控制等。

    综合变更控制的结果主要有:更新的项目计划、纠正措施、经验总结。

    以上概括性地分析了项目整合管理的主要过程和工作以及过程中采用的方法和技术。值得注意的是,在项目的不同阶段,项目整合管理工作的内容会侧重不同,工作量也会不同。但是要想使项目获得成功,必须从整合的角度,以全局的观点开展整合管理,不能只强调各项具体的专项管理工作。

    相关文献

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    参考资料
    [1]^引用日期:2011-03-15
    [2]^引用日期:2011-03-15
    开放分类 我来补充
    工程科学项目管理

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