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  • 项目群管理

    项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源,需要进行项目之间的资源调配。

    编辑摘要

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    内容简介/项目群管理 编辑

    项目管理相比,项目群管理是为了实现项目群的战略目标与利益,而对一组项目进行的统一协调管理。

    项目群管理是以项目管理为核心。单个项目上进行日常性的项目管理,项目群管理是对多个项目进行的总体控制和协调。

    项目群管理不直接参与对每个项目的日常管理,所做的工作侧重在整体上进行规划控制协调,指导各个项目的具体管理工作(表明项目群管理在企业级多层次项目管理体系和目标中的地位)。

    新的概念/项目群管理 编辑

    项目群管理项目群好球区
    项目群管理(Programme),是一个比较新的概念,作为项目概念的延伸,其含义到尚未取得一致的认识,不同学者、组织对其有不同的认识。在文献[1~6]中,PMI基于项目的联系提出项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目,用于获取单个项目无法获得的效益。Gray则从项目集群的目的出发,认为项目群是仅仅以协调管理或集成战略层面的报告为目的而进行的项目聚合。Ferns指出项目群是对项目以协调的方式进行管理,通过对相关项目的结构和过程进行组织,以获得比单个项目管理更大的整体利益。也有一些学者和组织将项目群的定义与项目组合的定义联系起来的,如N P Archer和FGhasemzadeh提出项目群是通过对项目的组合协调管理、改变组织,以获得战略意义。Thiry等基于战略角度给出定义:项目群是所有变更行动(包括项目和运作活动)有目的的集合,以实现战略或战术的利益。还有学者将项目群定义为。是对现有的和将开展的一些项目进行集群的一种组织框架,这些项目基于组织的战略建立共同的日标体系,以适应组织内部、外部环境的方式相互关联。最终创造超出集群内个体项目总和的价值。

    各学者对项目群定义是否合理暂且不作讨论,然而从这些学者的定义可以看出,项日群都包含3个特征:多个项目、统一战略目标、统一配置资源

     (1)多个项目

    指项目群由若干个同时发生或部分搭接的项目构成。这些项目相互问,要么具有一定逻辑关系,要么虽没有逻辑关系,但具有类似特征。逻辑关系并不是构成项目群的必要条件,项目群中一个项目的推迟可能影响到另一个项目,如著名阿波罗计划中的项目;也可能不会影响到另一个项目,如南水北调工程的东、中、西线工程项目。

    (2)统一战略日标

    指项目群拥有一个明确的战略目标。组成项目群的多个项目虽然各自拥有具体目标,但总体上都是为项目群的统一战略目标服务。例如,南水北调工程的东、中、西线工程项目都是为了解决中国北方水资源短缺这个总目标的。不具有统一战略目标的多个项臼只能算作项目组合(Project porrfolio),而不能称为项目群。因此,在项日群中不应该出现各个子项目闩标顺利完成后,总体目标却支离破碎的结果

    (3)统一配置资源

    指项目群范围内系统化地合理安排资源。由于目标统一性,多个项目可能同时使用同一资源,或同一资源供若干个不同项目调用。这就需要在单个项日资源合理配置的基础上,从项目群系统角度出发,在不同项目之间合理调配资源。

    根据上述对项目群定义的瑚解和特征的分析,可以看出项月群和项目在内涵上有较大的差异,表8—1将两者进行了比较。

    基本理论/项目群管理 编辑

    项目群管理的理论以项目管理为核心和基础,包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性,集成管理在项目群占据相当重要的地位,是实现项目群管理的关键。

    管理工具/项目群管理 编辑

       8Manage PMO支持项目组合与项目策略管理,帮助PMO管理者高效地管理项目目标,协作,承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。包含单个项目管理所需的功能,并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到PMO层,确保数据的实时性和准确性,提高管理效率。

    管理与政策

       PMO通常需要强制执行某些规则以使跨项目的监控和管理更加有效。规则驱动型系统支持企业按照实际项目环境选择性地设置不同的策略与规则。它提供以下丰富的可按需配置的规则与控制机制,这些规则和控制机制可以根据企业、项目群和项目的层级灵活调整,自由组合。

    项目请求与优先次序

       有效地管理项目请求与其优先次序能让多项目或项目群管理更加透明和可预测。提供项目请求管理功能帮助提出者与负责委员会进行有效的沟通,调查和评估双方的效益、风险以及影响以更科学合理地确定项目请求的优先次序。
       科学合理地确定项目的优先级需要从效益,可用资源以及风险等方面多维度进行评估。8Manage提供投资关注功能,可视化的泡泡图让管理者全局地查看新项目请求和现有项目的情况,做出准确合适的评估,权衡与优先级。

    多项目结构化协作

     项目与项目群的协作能力令多项目或项目群管理的成败各异。项目与项目群协作管理功能加上责任与结果管理功能可以更好地帮助企业提高项目群管理绩效。

    多项目范围与需求管理

      集中管理项目群及项目的范围与需求,提供需求申请功能获取,过滤,解析和明确项目的需求,提供项目矩阵功能组织需求并追踪需求从开始到完成的整个过程。 所有项目的需求信息会实时自动地汇总到项目群以确保信息的及时性与准确性。

    多项目时间管理

      能自动跟踪每个项目活动与可交付成果的时间与进度。下一层活动的完成率与可交付成果会自动地汇总到上一层活动,项目以及项目群。逾期活动会自动亮红灯,并且系统会自动把预警信息发送给所有受影响的相关人员。

    多项目依赖管理

       支持管理项目与项目群的依赖,包括强制性的与灵活自定义的依赖关系并实时追踪它们的变化。同时,也可以管理项目与项目群关键资源及共用资源的依赖。可实时追踪每个活动或可交付成果的直接和间接的依赖。当依赖超过预设的极限范围依赖指示灯会高亮成红色以示提醒。

    多项目成本管理 

       能帮助企业全面有效地管理活动、项目以及项目群的成本预算,并实时跟踪和汇总实际的收入和成本,包括项目中的销售订单与合同,项目工时成本,各项项目费用,采购订单,开票与回款等。 

    多项目质量管理

       提供全面严谨的质量指标功能帮助项目经理有效地制定质量衡量标准,计算质量偏差和管理最终可交付成果的质量。同时,支持项目经理在可每个项目交付成果生成和最终确定两个阶段设置不同的检查与审批规则以更好地控制项目群的可交付成果的质量。

    多项目沟通管理

       对于复杂的项目问题,8Manage支持对可交付成果的查看与审批进行迭代管理,帮助项目人员有效地进行迭代需求沟通。也支持结构化团队沟通并实时提供团队沟通信息,充分发挥团队智慧,做出更有效的项目决策。在项目沟通管理中,最强大之处在于其数据的灵活性、准确性与实时性,能帮助项目和项目群最大限度地减少误解,提高团队合作效率。

    多项目资源管理

       资源管理功能可按照区域、部门、项目群、项目以及活动进行资源的查找、申请、分配并跟踪所有资源的使用情况。同时,8Manage支持定义项目群资源角色和资源均衡管理以更好地管理和调用资源。

    多项目风险管理

       能自动检测项目各种系统性风险及其影响,包括项目计划,成本,资源以及质量的风险,并且能根据现有影响自动推测最终的影响,项目人员可清楚地知道若不及时恰当地管理这些风险的严重性。 

    多项目采购管理

       支持项目群、项目及活动层的供应商管理,电子招投和电子采购管理。系统提供一整套先进严谨的机制管理基于规则的整个招标过程确保招标的安全性和完整性。支持采购需求,采购订单,采购发票与付款管理,同时支持采购合同,分包和外包的管理。

    多项目问题管理

       提供多种有效的机制管理项目群、项目及活动的问题,包括问题的提出,分配,行动追踪,上报以及关闭。并且支持把问题关联到对应的风险、变更请求和行动。

    多项目变更管理

       8Manage提供变更请求功能快捷有效地记录和管理项目变更。

    多项目实时监控与跟踪

       提供了以下概览,以便实时跟踪项目状态,及时发现问题和跟踪解决问题的行动。

    多项目关键成功因素(CSF)管理

        设计师拥有丰富的项目群和项目管理经验,非常了解项目中无形因素对于项目成败的影响并在8Manage 中设计了内嵌的功能帮助企业有效地管理这些关键成功因素(CSF)。这些内嵌功能帮助项目群和项目的管理者清晰地了解极度重要却难以监测,并且让人容易犯错的各种因素。

    多项目业务地图 (OGSM)

       提供业务地图功能可让项目群管理者在一个页面监管所有的项目。并且,管理者可利用业务地图在一个页面管理整个企业的所有项目群与项目。业务地图的所有信息都是由具体的下一层业务交互汇总到上一层的(例如:申请、交付与验收),所有的信息都是实时的,并且可以层层展开以深入了解具体的来龙去脉。业务地图中的可交付成果必须是已完成或已验收的状态,业务地图中的所有信息都是精准的、简明的和实时的。
       业务地图能让企业的管理层清晰地了解企业中下游机构的实际情况,同时企业的中下游机构也可通过这个平台向管理层展示他们的优秀业绩。清晰、实时和可靠的信息让人们更加诚实,每个人都会把精力集中花在解决问题和提高效益上而不会本末倒置,玩无谓的政治游戏。       

    主要研究/项目群管理 编辑

    项目群管理项目群管理研究
    一、集成管理

    集成从一般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机系统,这种集成不是要素之间的简单叠加,而是要素之间的有机组合。即按照某一集成规则进行的组合构造,其目的在于提高系统的整体功能。管理集成思想最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成运用系统化的思想,以系统整体优化为目标,使系统各要素集合成一个有机整体,并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。

    二、项目群集成管理的模型

    项目群的集成管理应该包括三个维度整体集成,管理组织管理要素全生命周期。图3为项目群集成管理的基本模型。

    (l) 项目群环境下全生命周期集成

    全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成,是指工程项目群成化管理将项目实施的整个周期,从决策、设计施工、运营到后评价,各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。

    (2) 项目群环境下管理要素集成

    工程项目项目同时具有范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目群成化管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑,以达到对项目的全局优化。

    (3) 项目群环境下管理组织集成

    现有的项目管理各参与方包括业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等,他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间的缺乏相互交流和了解,影响各方的合作,容易造成各方追求局部优化的现象。管理组织的集成能充分发掘原有的工程项目管理组织体系的潜力,提高工程项目管理水平。

    三. 项目群集成管理的实现模式设想

    以上项目群集成管理的理论和基本模型为实现项目群的集成管理提供了一个非常好的基础,以下为笔者对集成的具体实现模式的设想――以广义网络计划技术为基础的“6S”模式

    发展方向/项目群管理 编辑

    项目群管理项目群管理的介入
    随着市场层次、规模的扩大,市场范围的扩张(包括地域上的扩张和行业上的扩张),工程承包企业必然要走项目群管理的道路。

    工程承包企在整个建筑产业链的位置决定了其在建筑行业中的地位。承包商在建筑产业链中可以截取某些“段”作为其服务范围,世是承包商有其价值取向,业主也有业主的需求,承包商永远处于非主导的地位

    工程承包企业是按照业主意图、合同条件,在与业主互动的条件下为其提供服务的,这是工程承包项目管理的主要特点。

    根据企业的价值取向,企业的管理能力、经营范围,承包商可以选取不同的位置,可以做专业承包,也可以做施工总承包,还可以做工程总承包。承包商要通过提升管理、服务能力,来引导业主把更大的范围、更大的承包任务委托其实施。让工程承包企业从事的是服务行业,项目管理构成其主要业务,一切工作都是要以项目管理为中心,围绕项目管理的不同层面和不同方面来开展工作,通过项目管理成效来实现企业的管理成效,这是由工程承色行业特点决定的。业主承认其提供的服务,才会有市场和利润。

    工程承包企业管理体系设计应以项目管理为对象来进行,管理应该以项目管理为主体,企业的管理体系应当是多项目或项目群的管理休系,随着市场层次、规模的扩大,市场范围的扩张(包括地域上的扩张和行业上的扩张),必然要走项目群营理的道路。

    通常,工程承包企业会管理若干个项目,这些项目有其共性,也有各自的特点。共性的东西由公司的层面来管理,特性的东西由项目部这个层面来管理。共性的东西管好了,可以节约资源,提高效益。特殊性的东西管好了,可保证项目目标准确无误的实现。

    因此多项目或项目群的管理体系应是工程承包企业管理体系的发展方向。公司的管理体系成为项目群管理体系,并应成为“二融于一”或“一带三”的管理体系。“一”就是项目管理体系,“三”就是质量、安全和环境管理体系。项目管理体系会因企业而异,因企业的规模、能力、员工特点、业务范围的不同会有很大的区别,但都应该包含质量、安全和环保三个体系。

    项目执行的效果在合同执行上处于严格履约的位置,始终在合同参与各方当中处于有利的位置,项目管理的效果就会好。项目管理的目标是盈利,而这靠的是降低成本,提高收人。项目管理的四个重要方面构成一个空间三角锥体,顶部是成本,是公司关心的效益;下面支撑的是进度、质量、安全和环保,它们之间是一个空间互动关系。安全和环保是承包商的社会责任,进度和质量是承包商的合同责任。在保证进度质量安全环保持续协调运转、目标实现的前提下,所形成的工程成本代表的是其竞争能力。其效果在经济上要效益最佳,在品质上要标准合理并符合公司和合同的品质要求,在进度上要符合公司和合同进度要求,安全、环保要满足仕会和从业人员的要求。

    工程承包企业项目管理由公司层面的项目管理和项目部层面上的项目管理来合成完成。

    两个项目管理的层面的划分没有一个成规,可以选择大项目、小本部,也可以选择小本部、大项目。这两个层面的划分由公司来决策,但两个层面的项目管理合到一块必须是一个完整的项目管理体系,并且对外的出口应当放在项目部这个层面的项目管理中。

    但项目部和总部的项目管理分工接口等运作环境设计,项目标前策划,运作支撑体系和监管体系部是关键环节。

    监管是必须的、支撑也是必须的。项目支撑体系做得好,项目运作效率就会高,否则运作效率就会低。监管直当是不定时与分阶段相结合的,什么时候监管,监管什么内容,监管到什么程度,必须事先明确。

    阶段性的监督是必须要明确的,在项目运作的过程中监督是有效的,但同时又是容易有失偏颇的,只有阶段性的监督考核会比较全面准确。所以要阶段性的与不定时的考核监督相结合,这应当是项目监管体系的一条原则。所有公司层面的监督不定时和阶段性相结合,项目就控制住了。不过,也要让项目有他灵活运作的余地。监管体系还要注重风险控制,同时要注重控制效果测评。控制效果好,就要对项目部管理层有所回报,控制效果差,就要有相应的责任追究。监管体系既要客许项目的特色经营,又要维护企业品牌的统一,而保障企业的品牌就要尊重项目的特色,因为没有两个一佯的项目。另外,还要控制以保证公司的统一形象,要保证所有的项目共同创造的是企业品牌。[1]

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    共有199个词条

    相关文献

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    参考资料
    [1]^引用日期:2010-02-26
    扩展阅读
    1管理人网
    2畅享网

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