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  • 项目进度计划

    项目进度计划是在确定完成所需工作时间的基础上,根据相应的工作量,对各项工作过程的完成顺序,起止时间,相互衔接关系以及需要完成该项项目所需的劳动力和各种劳动资料的供应所做的具体策划和统筹安排。

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    简介/项目进度计划 编辑

    项目进度计划项目进度计划

    项目进度计划是在确定完成所需工作时间的基础上,根据相应的工作量,对各项工作过程的完成顺序,起止时间,相互衔接关系以及需要完成该项项目所需的劳动力和各种劳动资料的供应所做的具体策划和统筹安排。

    项目进度计划是指在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划),在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。 

    项目进度计划还指每项活动开始及结束时间具体化的进度计划,在制定了项目的开始和结束时间的具体计划后,就需要将总的目标转化为具体而有序的各项任务,并对每项任务的完成时间作出安排。这种安排就构成了进度计划,包括所有的工作任务、相关成本和必要的完成任务所需要的时间估计等。 

    其目的/项目进度计划 编辑

    (1)保证按时获利以补偿已经发生的费用支出; 

    (2)协调资源; 

    (3)使资源在需要时可以获得利用; 

    (4)预测在不同时间所需要的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级; 

    (5)满足严格的完工时间约束。 

    其时间参数/项目进度计划 编辑

    带日期的工作任务分配表带日期的工作任务分配表

    一、工期 
    1、工期是完成活动所必需的时间 
    2、在每个活动开始之前,都有一个估算的周期,而在每个活动开始之后完成之前,我们也可以估算剩余周期。 
    3、一旦活动已经完成,我们就可以纪录实际周期。 

    二、最早开始时间和最早结束时间 
    1、最早开始时间(Earliest Start-time, ES)和最早结束时间(Earliest Finish-time, EF) 
    2、ES是指某项活动能够开始的最早时间。 
    3、EF是指某一活动能够完成的最早时间,它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估计计算出来。 
    4、EF=ES+工期估计 

    三、最迟结束时间和最迟开始时间 
    1、最迟结束时间(Latest Finish-time, LF)和最迟开始时间(Latest Start-time, LS) 
    2、LF是指为了使项目在要求完工时间内完成,某项活动必需完成的最迟时间。 
    3、LS是指为了使项目在要求完工的时间内完成,某项活动必须开始的最迟时间。 
    4、LS= LF-工期估计 

    四、时差(Float or Slack) 
    1、如果最迟开始时间与最早开始时间不同,那么该活动的开始时间就可以浮动,称之为时差。 
    2、时差=最迟开始时间-最早开始时间 
    3、时差=最迟结束时间-最早结束时间 

    五、计划、基线和计划安排时间 
    1、计划时间是在最早和最迟时间之间的,我们选择用以完成工作的时间。 
    2、纪录最初的计划日期就是基线日期 
    3、当前的计划就是计划安排日期 

    六、其他计划时间 
    1、在一个完整的进度计划系统中,与每个活动相关的日期和时间可多达15个。 
    2、安排项目进度计划的过程就是给这些日期和时间赋值。 
    3、第一步是估算周期。 
    4、第二步是赋予该工作开始和结束时间。 

    制定方法/项目进度计划 编辑

    甘特图又称横道图、条形图甘特图又称横道图、条形图

    ①关键日期表
    这是最简单的一种进度计划表,它只列出一些关键活动和进行的日期。

    ②甘特图
    也叫做线条图或横道图,它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观,易于编制,因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中,它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。在甘特图上,可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时,也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来,同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此,对于复杂的项目来说,甘特图就显得不足以适应。

    ③关键路线法(Critical Path Method,简称CPM)。

    ④计划评审技术(Program Evaluation and ReviewTechnique,简称PERT)。
    CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展,出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日,它们工序繁多,协作 面广,常常需要动用大量人力、物力、财力。因此,如何合理而有效地把它们组织起来,使之相互协调,在有限资源下,以最短的时间和最低费用,最好地完成整个 项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的,但其基本原理是一致的,即用网络图来表达 项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系,并在此基础上,进行网络分析,计算网络中各项时间多数,确定关键活动与关键路线,利用时差不断地调整与优化网络,以求得最短周期。然后,还可将成本与资源问题考虑进去,以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全 貌,所以又叫做网络计划技术。

    此外,后来还陆续提出了一些新的网络技术,如GERT(Graphical Evaluation and ReviewTechnique,图示评审技术),VERT(Venture Evaluation and Review Technique,风险评审技术)等。很显然,采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短,费用最低。甘特图所需时间要长一些,费用也高一些。 CPM要把每个活动都加以分析,如活动数目较多,还需用计算机求出总工期和关键路线,因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方 法中最复杂的一种,所以花费时间和费用也最多。

    控制方式/项目进度计划 编辑

    进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标,编制进度计划与资源供应计划,进行进度控制,在与质量、费用、安全目标协调的基础上,实现工期目标。

    由于进度计划实施过程中目标明确,而资源有限,不确定因素多,干扰因素多,这些因素有客观的、主观的,主客观条件的不断变化,计划也随着改变。

    因此,在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况,并将实际情况与计划进行对比分析,必要时采取有效措施,使项目进度按预定的目标进行,确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理,其主要方法是规划、控制、协调。

    主要应考虑的因素/项目进度计划 编辑

    1、项目的规模大小。很显然,小项目应采用简单的进度计划方法,大项目为了保证按期按质达到项目目标,就需考虑用较复杂的进度计划方法。

    2、项目的复杂程度。这里应该注意到,项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路,规模虽然不小,但并不太复杂,可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器,要很复杂的步骤和很多专业知识,可能就需要较复杂的进度计划方法。

    3、项目的紧急性。在项目急需进行,特别是在开始阶段,需要对各项工作发布指示,以便尽早开始工作,此时,如果用很长时间去编制进度计划,就会延误时间。

    4、对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明,CPM和PERT法就无法应用。

    5、总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间,而这期间可把其他准备工作都安排好,那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。

    6、有无相应的技术力量和设备。例如,没有计算机,CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员,也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。

    此外,根据情况不同,还需考虑客户的要求,能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划,要全面考虑以上各个因素。[1]

    其步骤/项目进度计划 编辑

    编制进度计划:箭线上要标注活动发生的概率P,以及持续时间、成本等参数。编制进度计划:箭线上要标注活动发生的概率P,以及持续时间、成本等参数。

    1、编制进度计划
    编制进度计划前要进行详细的项目结构分析,系统地剖析整个项目结构构成,包括实施过程和细节,系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理,它是一个分级的树型结构,是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到内容单一的、相对独立的、易于成本核算与检查的项目单元,作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系,作到每个单元具体地落实到责任者,并能进行各部门、各专业的协调。 

    进度计划编制的主要依据是:项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调,充分考虑客观条件和风险预计,确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图,通过绘制网络计划图,确定关键路线和关键工作。根据总进度计划,制定出项目资源总计划,费用总计划,把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段,从而进行项目实施过程的依据与控制。

    2、成立进度控制管理小组
    成立以项目经理为组长,以项目副经理为常务副组长,以各职能部门负责人为副组长,以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确,责任清晣;定期不定期召开会议,严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。

    3、制定控制流程
    控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小,计划的内容从粗到细,形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的,是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程,直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈,也是信息的传递与反馈过程;同时,计划编制时也考虑到各种风险的存在,使进度留有余地,具有一定的弹性,进度控制时,可利用这些弹性,缩短工作持继时间,或改变工作之间的搭接关系,确保项目工期目标的实现。

    如何实施/项目进度计划 编辑

    项目进度计划项目进度计划

    影响因素分析
    每项工作开始之前,控制管理小组组长即项目经理组织相关人员,运用头脑风暴法,结合各成员各自的工作经验对潜在的、可能影响到各工作目标实现的各种因素进行预见性分析,研究,归纳,并制定出解决措施,责任到人进行落实实施。

    影响因素对策表
    影响因素主要有人、料、机、工艺环境资金等方面。

    项目进度实施
    计划要起到应有的效应,就必须采取措施,使之得以顺利实施,实施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组织措施包括落实各层次的控制人员、具体任务和工作责任;建立进度控制的组织系统,确定事前控制、事中控制、事后控制、协调会议、集体决策等进度控制工作制度;监测计划的执行情况,分析与控制计划执行情况等。经济措施包括实现项目进度计划的资金保证措施,资源供应及时的措施,实施激励机制。技术措施包括采取加快项目进度的技术方法。管理措施包括加强合同管理、信息管理、沟通管理、资料管理等综合管理,协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系,使之有利于项目进展。

    进度动态监测
    项目实施过程中要对施工进展状态进行观测,掌握进展动态,对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展,不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容,以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查;检查各工作之间逻辑关系的变化,检查各工作的进度和关键线路的变化情况,以便更好地发掘潜力,调整或优化资源。

    进度分析比较和更新 
    进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较,不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法,就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息,经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起,进行直观比较,通过分析比较,分析进度偏差的影响,找出原因,以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标,制定对策,指定专人负责落实,并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等。

    注意的的几个问题/项目进度计划 编辑

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    1、详细设计不彻底
    详细设计的不彻底,导致开发计划制定后执行的空洞,从而无法真正实现计划的实现和监控,大多的情况是在不断的弥补,或者进度的追赶,从导致代码的质量无法保证,甚至亦无法保证功能的实现。

    2、详细的设计的不足
    很多开发人员在接到开发任务后,担心不能及时完成任务,在匆忙做完了概要设计(其实此时的概要设计可能根本不能满足需要),以没有时间为借口,直接进入到编码阶段,没有对软件系统进行更为详细的设计,从而导致了对开发中出现的问题没有做出相应的应对措施。而且在出现问题后,对问题认识的不足(包括担心问题的出现会使自己的技能被别人否定等),和解决方法的缺乏,从而导致了问题的堆积和时间的流失,到最后使得项目的进度不得不发生了延迟。众多公司的项目和产品中普遍存在这个问题。

    3、详细设计应该达到的地步
    详细设计应该能够达到一个这样的地步,比如,在一个模块所需要实现的功能基础上,对此模块再次进行的详细设计,以至不可再分,甚至可以细化到可以实现的某一个具体的函数、类、属性等之上。而且不遗漏细节! 比如页面设计 可以以页面为单位进行详细设计,从而细化到每个页面大概需要实现的基本要素,包括多少个按钮、列表框、输入框等,以及每个页面中的功能点,包括需要连接的数据库等。这样每个页面的具体时间就能准确的确定,并被执行。且需要做出一个网页的设计图样,共项目评审使用。 比如图形制作可以以每幅图为单位进行详细设计,从而可以细化到每个可能需要实现的基本要素,包括道路等各项图形要素,以及功能点等。这样每副图形制作的具体时间就能准确的确定,并被执行。亦可以做评审使用。

    4、重物的称量
    试想,我们需要称量一个重物,如果没有磅秤,只有弹簧称,那么我们只能将此重物进行分割,方能知道此重物的重量,而且需要保证在分割的过程中没有损耗。否则就需要进行一个定量的、适度的估算,比如百分比等,以弥补分割过程的损耗。

    在这个比喻中,我们把重物看成是个项目,分割重物的人是项目经理或系统分析人员,称量的人则是实施开发的人员,分割过程则是项目开发过程。如果在分割重物的人,没有具备分割的能力,重物的重量将会远远偏离其实际目标。如果称量重物的人,没有具备称量的能力,重物的重量也会偏离其实际目标,只不过相对于分割重物的人的不称职,离目标可能会近些。

    5、开发技能的估计不足
    开发技能的不足也经常阻止了计划的顺利执行。[2]

    实施案例/项目进度计划 编辑

    项目进度计划项目进度计划
     案例正文
    利原公司是一家专门从事系统集成和应用软件的开发公司,公司目前有员工50多人,公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门,其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作,他们会将公司现有的产品推销给客户,同时也会根据客户的具体需要,承接应用软件的研发项目,然后将此项目移交给软件开发部,进行软件的研发工作。

    软件开发部共有开发人员18人,主要是进行软件产品的研发及客户应用软件的开发。

    经过近半年的跟踪后,今年元旦,销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定:2010年5月1日之前系统必须完成,并且进行试运行。在合同签订后,销售部门将此合同移交给了软件开发部,进行项目的实施。

    小伟被指定为这个项目的项目经理,小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作,有较丰富的经验,可以做系统分析员、系统设计等工作,但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员:1个系统分析员(含项目经理),2个有1年工作经验的程序员,1个技术专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。

    在被指定负责这个项目后,小伟制订了项目的进度计划,简单描述如下为:

    1)1月10日—2月1日 需求分析

    2)2月1日—2月25日 系统设计,包括概要设计和详细设计

    3)2月26日—4月1日 编码

    4)4月2日—4月30日 系统测试

    5)5月1日 试运行

    但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始,2月25日肯定完不成系统设计的阶段任务。 [3]

    相关文献

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    参考资料
    [1]^引用日期:2011-03-12
    [2]^引用日期:2011-03-12
    [3]^引用日期:2011-03-12

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