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  • 项目风险识别

    项目风险识别是指找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素,并识别出这些风险究竟有哪些基本特征、可能会影响到项目的那些方面。项目风险识别是项目风险管理的重要环节。若不能准确地识别项目面临的潜在风险,就会失去处理这些风险的最佳时机。文章主要介绍了项目风险识别的主要内容,并从主观和客观信息源的角度介绍了六种常用的风险识别方法。最后提出,在实际应用过程中,为了减轻风险被主观夸大或缩小程度和减小风险被遗漏的可能性,可同时应用从主观和客观信息源出发的方法来识别风险。

    编辑摘要

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    概述/项目风险识别 编辑

    项目风险识别项目风险识别

    项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。它不是一次性行为,而应有规律的贯穿整个项目中。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险,如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险,如市场转向或政府行为等。

    严格来说,风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性,但对项目而言,风险识别还牵涉机会选择(积极成本)和不利因素威胁(消极结果)。任何能进行潜在问题识别的信息源都可用于风险识别,信息源有主观和客观两种。客观的信息源包括过去项目中记录的经验和表示当前项目进行情况的文件,如工程文档、计划分析、需求分析、技术性能评价等;主观信息源是基于有经验的专家的经验判断。

    例如,一个项目究竟存在着项目工期风险、项目成本风险,还是项目质量风险;一项项目风险究竟属于有预警信息风险,还是无预警信息风险;这一项目风险会给项目范围、工期成本质量等方面带来什么影响等等。

    项目风险识别还应该识别和确认项目风险是属于项目内部因素造成的风险,还是属于项目外部因素造成的风险。一般项目内部因素造成的风险,项目组织或项目团队可以较好地控制和管理。例如,通过项目团队成员安排和项目资源的合理调配可以克服许多项目拖期或项目质量方面的风险。

    但是,项目外部因素造成的风险是项目组织或团队难以控制和管理,项目组织和项目团队对于这种风险的控制和影响力是很小的,所以只能采取一些规避或转移的方法去应对。例如,项目所需资源的市场价格波动,项目业主/客户或政府提出的项目变更等都属于项目外部因素,由此引发的项目风险很难通过项目组织或团队的努力去化解。

    严格的说,项目风险不仅仅包括蒙受损失的可能性,还包括一些获得收益的可能性。因此在项目风险识别的过程中,还必须全面识别项目风险可能带来的威胁和机遇两个方面。通常项目风险带来的机遇是一种项目风险的正面影响,而项目风险带来的威胁是一种负面的影响。

    在项目风险识别中,在充分认识项目风险威胁的同时,也要识别项目风险可能带来各种机遇,并分析项目风险的威胁与机遇的相互转化条件和影响这种转化的关键因素,以便能够在制定项目风险应对措施和开展项目风险控制中,通过主观努力和正确应对,使项目风险带来的威胁得以消除,而使项目风险带来的机遇转化成组织的实际收益。[1]

    其人员组成/项目风险识别 编辑

    项目班子、风险管理班子、 公司其他部门相关领域专家 、顾客 、最终用户 、其他项目经理、利害关系者和外请专家。

    主要内容/项目风险识别 编辑

    风险识别调查表:主要定性描述风险的来源与类型、风险特征、对项目目标的影响等。风险识别调查表:主要定性描述风险的来源与类型、风险特征、对项目目标的影响等。

    1、识别并确定项目有哪些潜在的风险
    这是项目风险识别的第一目标。因为只有首先确定项目可能会遇到哪些风险,才能够进一步分析这些风险的性质和后果,所以在项目风险识别工作中首先要全面分析项目发展与变化中的各种可能性和风险,从而识别出项目潜在的各种风险并整理汇总成项目风险清单。

    2、识别引起这些风险的主要影响因素
    这是项目风险识别的第二项工作目标。因为只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素才能把握项目风险的发展变化规律,进一步才有可能对项目风险进行应对和控制。所以在项目风险识别活动中要全面分析各个项目风险的主要影响因素和它们对项目风险的影响方式、影响方向,影响力度等。然后,要运用各种方式将这些项目风险的主要影响因素同项目风险的相互关系描述清楚,使用图表的方式、文字说明或数学公式均可。

    3、识别项目风险可能引起的后果
    这是项目风险识别的第三项任务和目标。在识别出项目风险和项目风险主要影响因素以后,还必须全面分析项目风险可能带来的后果和后果严重程度。项目风险识别的根本目的就是要缩小和消除项目风险带来的不利后果,同时争取扩大项目风险可能带来的有利后果。当然,在这一阶段对于项目风险的识别和分析主要是定性的分析,定量的项目风险分析将在项目风险度量中给出。 [1]

    主要特点/项目风险识别 编辑

    第一,风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性,风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在,而且在项目的全寿命周期内,风险是无处不在、无时不有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险,但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件,降低其发生的频率,减少损失程度,而不能也不可能完全消除风险。     

    第二,某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任何一种具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果,是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的,但对大量风险事故资料的观察和统计分析,发现其呈现出明显的运动规律,这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度,同时也导致风险管理的迅猛发展。     

    第三,风险的可变性。这是指在项目的整个过程中、各种风险在质和上的变化,随着项目的进行.有些风险将得到控制,有些风险会发生并得到处理,同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。    

    第四,风险的多样性和多层次性.建筑工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样.而且大量风险因素之的内在关系错综复杂、各风险因素之间并与外界交叉影响又使风险显示出多层次性,这是建筑工程项目中风险的主要特点之一 

    常用方法/项目风险识别 编辑

    项目风险识别的过程可用图表示项目风险识别的过程可用图表示

    (1)系统分解法
    利用系统分解和系统分析的原理,将一个复杂的项目分解成一系列简单和容易认识的子系统或系统元素,从而识别项目子系统或系统要素和整个项目中的各种风险的方法。

    (2)流程图法
    使一种使用包括系统流程、工作流程图、因果关系图等一系列的图形去分析和识别项目风险的方法。

    (3)头脑风暴法
    头脑风暴法是一种非结构化的方法。它是运用创造性思维、发散性思维和专家经验,通过会议等形式去识别项目风险的一种方法。

    (4)情景分析法
    情景分析法是通过对项目未来的某个状态或某种情况的详细描绘与分析,从而识别出项目风险因素的方法。

    (5)其他方法
    其他方法有专家调查法、故障树分析法等。[2]

    工具与技术/项目风险识别 编辑

    项目风险识别项目风险识别:工具与技术

    1、文件审查。项目班子一开始所采取的步骤通常是从项目整体到范围细节的层次上对以往项目档案及其它资料中的项目计划与假设进行系统的审查。

    2、信息搜集技术。风险识别中所采用的信息搜集技术的例子包括:集思广益会、特尔斐技术、面谈和SWOT分析( 即优势、弱点、机会与威胁分析,简称态势分析)。

    集思广益会——集思广益会也许是最常用的风险识别技术。其目的是取得一份综合的风险清单,供日后风险定性与定量分析过程使用。

    集思广益会通常由项目班子主持,虽然也可邀请多学科专家来实 施此项技术。在一位主持人的推动下,与会人员就项目的风险进行集思广益。会上,与会者在广泛的范围内识别风险来源,将其公布,供与会者审议。然后再对风险进行分门别类,并对其定义进一步加以明确。

    特尔斐技术——特尔斐技术是专家就某一专题(例如项目风险)达成一致意见的一种方式。先确定谁是项目风险专家,然后请他们以匿名方式参与此项活动。

    面谈——访问有经验的项目经理或某项问题的专家可以识别风险。负责风险识别者先物色适当人选,向他们扼要介绍项目情况,并提供工作分解结构与项目各项假设等有关资料.被访者根据自己经验、项目的有关资料及他们感到有用的其他资料来识别项目的风险。

    优势、弱点、机会与威胁分析(SWOT分析,态势分析)—— 保证从态势分析的每个角度对项目进行审议,以扩大所考虑风险的广度。

    3、核对表。风险识别所用的核对表可根据历史资料、以往项目类型所积累的知识、以及其它信息来源着手制订。使用核对表的优点之一是风险识别过程迅速简便。其缺点之一是所制订核对表不可能包罗万象,而使用者所考虑的范围却被有效地限制在核对表所列范畴之内。应该注意探讨标准核对表上未列出的事项,如果此类事项与所考虑的具体项目相关的话。核对表应逐项列出项目所有类型的可能风险。务必要把核对表的审议作为每项项目收尾程序的一个正式步骤,以便对所列潜在风险清单以及风险描述进行改进。

    4、假设分析。每个项目都是根据一套假定、设想、或者假设进行构思与制订的。假设分析是检验假设有效性(即假设是否站得住脚——译注)的一种技术。它辩认假设的不精确、不一致、不完整对项目所造成的风险。

    5、图解技术。图解技术可包括:
    因果图(又叫石川图或鱼骨图)——对识别风险的原因十分有用

    系统或过程流程图——显示系统的各要素之间如何相互联系以及因果传导机制

    影响图——显示因果影响、按时间顺序排列的事件,以及变量与结果之间的其它关系的问题的图解表示法。

    产出与投入/项目风险识别 编辑

    风险管理体系文件包括风险分类、岗位职责、在预算和进度计划中为风险管理活动所做的准备等。风险分类可以用风险分解结构表示,如图所示。风险管理体系文件包括风险分类、岗位职责、在预算和进度计划中为风险管理活动所做的准备等。风险分类可以用风险分解结构表示,如图所示。

    一、风险识别的产出
    1 风险。风险指一旦发生会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或情况。

    2 触发机制。触发机制,有时又称风险征兆或者警告信号,指风险已经发生或者即将发生的迹象。例如中间里程碑的要求若未能按期完成,就是即将出现进度延误的预警信号。

    3 送往其它过程的产出。风险识别可能会发现在另一个领域采取进一步行动的必要。例如,工作分解结构不够详细,以致无法恰如其分地识别风险;或者进度内容不全或不甚合乎逻辑。

    风险识别指确定哪些风险会影响项目,并将其特征记载成文。参加风险识别人员通常应尽可能包括以下人员:项目班子、风险管理班子、 公司其他部门相关领域专家 、顾客、最终用户 、其他项目经理、利害关系者和外请专家。

    风险识别是一项反复过程。第一次反复可以由项目班子一部分人,或由风险管理班子进行,整个项目班子和主要利害关系者可以进行第二次反复,为保证分析不致出现偏颇,最后一轮反复可以由与项目无关的人员进行。

    风险一旦得到识别之后,往往就可制订简单而有效的风险应对措施,并将其付诸实施。

    二、风险识别的投入
    1 风险管理计划。此项计划的描述请参看第11.1.3节。
    2 项目规划产出。风险识别要求对项目的使命、规模、以及所有者、赞助者或利害关系者的目标有所认识。应该对其他过程的产出进行审查,以识别可能存在与整个项目之中的共同风险。上述产出包括,但不限于:

    项目章程。
    工作分解结构。
    产品描述。
    进度与成本估算。
    资源计划。
    采购计划。
    假设与制约因素清单。

    3 风险范畴。对项目产生正面或负面影响的风险可在识别后按范畴分类。 风险范畴应该定义明确,并能反映本行业或本应用领域常见的风险来源。这些范畴包括:

    技术、质量或绩效风险——例如,依靠未经检验或者复杂的技术 、不切实际的绩效目标、项目进行期间改变所用技术或行业标准。

    项目管理风险—— 例如时间和资源配置不当、项目计划质量欠佳、项目管理学科知识应用不足.

    组织风险—— 例如成本、时间与范围目标内部相互矛盾、未明确各项目间的轻重缓急、资金不足或中断、资源同组织内部其他项目冲突。

    外部风险—— 例如法律法规环境的变化、劳资关系问题、所有者重点的转移、国家风险,以及天气。但地震洪水和内乱等不可抗力风险,则通常需要采取赈灾行动,而不是风险管理。

    4 历史资料。从以下来源往往可以获取以往项目的有关资料:
    项目档案——参与项目的一个或多个组织可能保存可用于识别风险的以往项目结果记录。它们可以是项目最终报告,也可以是风险应对计划。它们可能包括整理就绪的所汲取教训,其中描述了所遇到的问题及其解决方案,此外也可能要从项目利害关系者或组织中其他人的经历中获取有关信息.

    公开出版的资料—— 在许多应用领域,都有商业数据库、学术研究论文、基准检测规定和其他公开出版的研究成果可供参考。 [3]

    其识别的方法/项目风险识别 编辑

    德尔菲法程序德尔菲法程序

    1、从主观信息源出发的方法
    (1)、头脑风暴法(Brainstorming),也称集体思考法,是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于1939年首创,从50年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。以“宏观智能结构”为基础,通过专家会议,发挥专家的创造性思维来获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时的发言中能激起专家们的思维“灵感”,促使专家们感到急需回答会议提出的问题,通过专家之间的信息交流和相互启发,从而诱发专家们产生“思维共振”,以达到互相补充并产生“组合效应”,获取更多的未来信息,使预测和识别的结果更准确。中国70年代末开始引人头脑风暴法,并受到广泛的重视和采用(如图2)。

    (2)、德尔菲法(Delphi method)又称专家调查法,它是20世纪50年代初美国兰德公司(Rand Corporation)研究美国受前苏联核袭击风险时提出的,并在世界上快速地盛行起来。它是依靠专家的直观能力对风险进行识别的方法,现在此法的应用已遍及经济社会、工程技术等各领域。用德尔菲方法进行项目风险识别的过程是由项目风险小组选定项目相关领域的专家,并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系,通过函询收集专家意见,然后加以综合整理,再匿名反馈给各位专家,再次征询意见。这样反复经过四至五轮,逐步使专家的意见趋向一致,作为最后识别的根据。我国在70年代引入此法,已在许多项目管理活动中进行了应用,并取得了比较满意的结果(如图3)。

    (3)、情景分析法(Scenarios analysis)是由美国SllELL公司的科研人员Pierr Wark于1972年提出的。它是根据发展趋势的多样性,通过对系统内外相关问题的系统分析,设计出多种可能的未来前景,然后用类似于撰写电影剧本的手法,对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。当一个项目持续的时间较长时,往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响,可用情景分析法来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。

    情景分析法对以下情况是特别有用的:提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果;建议需要进行监视的风险范围;研究某些关键性因素对未来过程的影响;提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术,它在假定关键影响因素有可能发生的基础上,构造出多重情景,提出多种未来的可能结果,以便采取适当措施防患于未然。情景分析法从70年代中期以来在国外得到了广泛应用,并产生了目标展开法、空隙添补法、未来分析法等具体应用方法。一些大型跨国公司在对一些大项目进行风险预测和识别时都陆续采用了情景分析法。因其操作过程比较复杂,目前此法在我国的具体应用还不多见。

    2、从客观信息源出发的方法
    (1)、核对表法。核对表一般根据项目环境、产品或技术资料、团队成员的技能或缺陷等风险要素,把经历过的风险事件及来源列成一张核对表。核对表的内容可包括:以前项目成功或失败的原因;项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况;项目产品或服务说明书;项目管理成员技能;项目可用资源等。项目经理对照核对表,对本项目的潜在风险进行联想相对来说简单易行。这种方法也许揭示风险的绝对量要比别的方法少一些,但是这种方法可以识别其他方法不能发现的某些风险。

    (2)、流程图法。流程图方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图,它们要展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示,也可利WBS来表示。它能统一描述项目工作步骤;显示出项目的重点环节;能将实际的流程与想象中的状况进行比较;便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法,它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。运用这种方法完成的项目风险识别结果,可以为项目实施中的风险控制提供依据。

    (3)、财务报表法。通过分析资产负债表、营业报表,以及财务记录,项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、经费预算联系起来,风险经理就能发现未来的风险。这是因为,项目或企业的经营活动要么涉及货币,要么涉及项目本身,这些都是风险管理最主要的考虑对象。 [4]

    主要依据/项目风险识别 编辑

    项目风险识别项目风险识别

    1、项目描述或服务说明
    PFI项目要向政府或市场提供产品和服务,因此PFI项目产品及服务的特征将会对识别出的风险产生主要影响。项目产品或服务的性质涉及到很多的不确定性,这种不确定性在很大程度上决定了项目会遇到何种风险。因此要识别项目风险,可以从识别项目产品或服务的不确定性入手。

    2、其他编制计划的输出
    在PFI项目中,项目编制的其他计划(或资料)主要有以下几方面:项目建议书;项目可行性研究报告、市场调查报告;项目建设地点的气象水文、地质条件等资料;有关项目的资源、原材料的资料;项目的设计文件;行业的技术发展报告;与项目运行有关的政策、法律、法规、法令及条例等。

    上述这些项目编制计划都是在若干前提、假设和预测的基础上做出的,这些前提和假设在项目实施期间可能成立也可能不成立,因此项目的前提和假设之中隐藏着风险。另一方面,任何一个PFI项目都处于一定的环境之中,会受到许多内外因素的制约如法律、法规、规章等,这些因素都是PFI项目活动主体无法控制的,其中也隐藏着风险。为了找出项目所有前提、假设、制约因素,需要对项目其他领域过程总的输出进行审查,以识别可能的风险。

    3、相关研究报告
    国外在实施PFI模式时,通常政府部门会成立专门的机构来研究PFI项目的实施情况,他们会在总结PFI项目经验的基础上,提供一些关于PFI项目的研究报告。这些报告为私营部门参与公共项目提供了参考,同时为政府部门采用PFI模式及制定相关的指导性文件提供建议和咨询。

    4、 历史信息
    对于PFI项目来讲,历史信息主要是指已完成的与本项目类似案例的信息。类似项目的信息资料及经验教训对识别项目的潜在风险有特别帮助。这些信息资料可以通过多种途径来获得,例如万维网、商业数据库等等,在许多领域,历史信息还可以通过商业的形式获得。

    须制定的原则/项目风险识别 编辑

    项目风险识别项目风险识别

     1、可行、适用、有效性原则
    管理方案首先应针对已识别的风险源,制定具有可操作的管理措施,适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。

    2、经济、合理、先进性原则
    管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约,管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。

    3、主动、及时、全过程原则
    项目的全过程建设期分为前期准备阶段(可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段)、施工及保修阶段、生产运营期。对于风险管理,仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想,根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题,及时采取应对措施,调整管理方案,并将这一原则贯彻项目全过程,才能充分体现风险管理的特点和优势。

    4、综合、系统、全方位原则
    风险管理是一项系统性、综合性极强的工作,不仅其产生的原因复杂,而且后果影响面广,所需处理措施综合性强。例如项目的多目标特征(投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标);因此,要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响,必须采取综合治理原则,动员各方力量,科学分配风险责任,建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系,才能将风险管理的工作落到实处。

    综合性措施/项目风险识别 编辑

    1、经济性措施
    主要措施有合同方案设计(风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计);保险方案设计(引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判);管理成本核算。

    2、技术性措施
    技术性措施应体现可行、适用、有效性原则,主要有预测技术措施(模型选择、误差分析、可靠性评估);决策技术措施(模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估);技术可靠性分析(建设技术、生产工艺方案、维护保障技术)。

    3、组织管理性措施
    主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则,包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工,落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。

    其结果/项目风险识别 编辑

    项目风险识别的结果有:已识别出的各种项目风险;潜在的项目风险原因和来源;各种项目风险的征兆。

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    参考资料
    [1]^引用日期:2011-03-12
    [2]^引用日期:2011-03-12
    [3]^引用日期:2011-03-12
    [4]^引用日期:2011-03-12
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    工程科学

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