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  • 领导者环形职能模型

    企业领导者要实施有效的领导,实际上需要在综合考虑企业内外部环境及其价值观的基础上,履行八项关键职能。领导者环形职能模型中,愿景目标是指领导者对企业未来状态的构想,规划战略是指为实现愿景目标而设计路线、方针、步骤、关键措施等;调动骨干是指领导者运用沟通艺术将愿景目标首先转化为骨干成员的共识,培养他们,使之成为一支落实战略的骨干力量。

    编辑摘要

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    模型分析/领导者环形职能模型 编辑

    配置关键资源是实现愿景的战略得以推行的基础,它要求领导者必须审时度势, 在关键时期、关键环节、关键部位配置关键资源;建立协作网络是指领导者为贯彻战略、获得实力组织和人士支持与协作而建立起来的正式或非正式协作系统;激励群体行为是指领导者运用物质和精神刺激调动全体员工的积极性和创造性; 排除障碍是指领导者在组织和群体遇到重大困难和挫折时,能够处境不乱,以胆略和智慧鼓舞士气、化解矛盾、排除障碍;营造文化是指领导者为推进战略、实现目标而创建一套理念系统,营造一种良好的文化氛围。

    领导者环形职能模型 领导者环形职能模型

    综上所述,作为一个有效的领导过程,就是通过履行以上八项职能,借势、借力,引导、推进变革,以实现愿景目标的过程。

    职能分析/领导者环形职能模型 编辑

    愿景目标

    领导者职能目标 领导者职能目标

    一个好的愿景目标, 应该能够将公司带入一个好的或理想的状态,它应该是在充分考虑公司自身、股东、主要供应商、代理商以及社会、消费者的利益,并在把握环境趋势的基础上综合判断的结果。提出一个好的愿景目标, 是保证领导有效性和取得成功的前提。在这一阶段,主要的影响因素有:领导者的价值观和人格,要求领导者正直和公平;领导者应具备足够的知识和广阔的视野, 对环境具有敏锐的洞察力和预见力,善于把握全局,善于集中群体智慧;公司环境与文化:不受短期经济压力左右,允许和鼓励变革;以及外界影响。这些因素综合影响愿景的构想过程,决定着愿景目标的性质和质量。

    规划战略

    战略是实现愿景目标总体的和关键性的安排。一个好的战略,应该能够保证在预期内实现愿景目标,应该能够以较少的资源实现目标。在运筹战略阶段,主要的影响因素有:

    领导者是否具有开阔的视野和全局观念;

    领导者对实现愿景目标的过程及关键点是否有一清晰的认识和判断;

    领导者是否具有较强的规划布局能力。

    在战略运筹阶段,领导者对实现愿景目标过程中会出现何种问题、采取何种措施,都应心中有数,事先安排。为此,就应做好科学论证工作。战略中主要包括重要的人事安排,资源的配置,结构的变动.主攻方向的确定,主要的竞争与联合策略以及每个阶段的主要工作等。

    骨干力量

    一个有效的领导者, 不仅能够提出好的愿景目标和战略,而且能够通过有效的沟通培养工作,建立起一支核心、骨干力量。只有通过这些核心、骨干力量, 才能够将愿景目标的设想进一步传递给更多的员工,才能够将战略化为实际的行动。如果没有这样一支核心、骨干人员的响应、支持、辅佐,任何好的设想都难以实现。在这一环节,其影响因素主要有:

    领导者是否表现出对实现愿景的坚定信念;

    领导者是否具有很强的沟通说服能力, 以使下属感到有一种为共同的和崇高的目标而奋斗的自豪感;

    领导者是否能够向教练那样尊重、关心和训练下属,使其学习的更快、潜能发挥的更充分、创造力更强、对组织更忠诚;

    领导者是否知人善任。

    关键资源

    领导者必须要有足够的权力或影响力, 以能够为实施战略而调动和配置关键资源。一项关乎全局的战略一旦确定,就需要相应的资源配置。在组织资源有限的情况下, 就需要调动和集中各方面资源以保证战略的实施。为此,在领导过程中丢卒保车的事是难以避免的。在关键时期、关键环节、关键领域,领导者是否能够及时调动和配置关键资源, 是衡量领导者能力高低和影响力大小的重要指标。在这里,关键资源既可能是财力、物力,也可能是人才、技术或信息。影响关键资源调动配置的障碍主要有:

    领导者对战略问题、关键问题辨认不清;

    组织内部各部门争夺资源,不顾全局;

    领导者缺乏胆略和魄力,谨小慎微,追求稳定与关系和谐;

    领导者缺乏威信,领导班子不团结。

    协作网络

    要实现一项宏伟的愿景目标, 仅靠组织内部资源是不够的; 领导者还必须具备大范围进行资源整合的能力。领导者应通过各种有效且合法的途径,搭建起一个有效的资源协作网络。这一资源协作网络的建立,将会大大增强领导的力量,增强组织的实力和适应环境的能力, 从而为实现愿景目标奠定了基础。要努力寻求主要供应商、销售商、媒体机构、政府的支持,同有关企业寻求联合,建立战略联盟。建立资源协作网络,是领导过程中一项重要的、也是长期的工作。没有这样一个强大而运作顺畅的资源协作网络,组织要获得长足发展几乎是不可能的。为此,需要:

    领导者应将建立资源协作网络作为一项长期战略,不断培育、建设和调整;

    领导者应广泛同社会各界人士接触,广交朋友,促进组织之间在共同利益基础上互通有无、密切合作;

    领导者要注意在条件成熟时及时同有关组织建立起协作的体制和机制;

    领导者要善于及时化解协作过程中的各种矛盾。

    群体行为

    一个好的愿景只有最终转化为普通员工的追求,才会形成整体势能,才会由构想变为现实。为此就要制定科学有效的政策,就要培育共享价值观,就要做好激励鼓动工作,采用民主管理、参与管理方式,从而形成群策群力、拼搏向上的良好组织氛围。影响激励鼓动工作的因素主要有:

    职能分析 职能分析

    组织目标是否同员工目标相一致;  领导者是否善于在平衡个体价值观的基础上培育组织共享的价值观;

    领导者是否善于制定合理的政策;

    领导者是否具有开明和民主的作风,是否信任员工并善于授权;

    领导者是否具有较强的宣传鼓动能力和魅力;

    群体成员的素质。

    障碍

    事业不可能总是一帆风顺的, 领导者在引领群体实现愿景目标的过程中, 常常会遇到各种困难和障碍。作为领导者,一方面要以身作则,带头垂范,为排除障碍积极想办法、出主意, 甚至作出必要的牺牲;另一方面,领导者又要学会激励和鼓动群体充分挖掘潜力,努力克服困难。越是困难时期越能考验领导者的水平和意志, 而领导者的坚强意志本身会形成一种对群体的强大感染力和催动力, 由此会提高群体克服困难的信心和能力。在这一环节的影响因素主要有:

    领导者解决问题的经验和能力;

    领导者的事业心、责任感和意志水平;

    群体解决问题的能力、经验和决心;

    障碍大小及环境条件。

    领导过程

    领导过程同时也是一个文化变革与文化培育过程, 领导者应将企业文化建设与管理作为他(或他们)的一项基本工作。企业文化具有导向、凝聚、约束、激励、维持、创新、整合等功能,一种良好的文化氛围,对于确立组织的共同目标、推行组织战略和调动全体员工的积极性、创造性都将会产生巨大作用。作为领导者,应该有一种自觉的文化管理意识,倡导和培育一种同企业价值观、企业目标、企业战略相一致的文化, 变革和逐渐消除落后的、适应不良的文化。为此,领导者就要围绕企业共享价值观、企业目标和企业战略创建一套健全的理念系统, 并通过各种文化网络向员工传播, 使之形成全体员工的共识和心理定势。

    实践方法/领导者环形职能模型 编辑

    环形职能模型三环模型是从职能的角度描述领导的一种简单模型,三个环形代表领导的三种职能:任务职能、团队职能和个人职能。同时三个圆环的总和又可以视为是领导的整体。因此这种简单的模型也反映了领导的构成。实际上三个环形状不一定是相同的,这就意味着,不同情境下的领导构成不是一成不变的,三个环形的大小关系又体现出了领导的不同方式和风格。相互重叠三环是互动的,在一个圆环中发生了重大的事情甚至是微小的变化,其他两个圆环都会受到影响,领导者可以用这个模式以确认什么是需要做的事。“那是领导者的职能,也就是为什么领导者通常都要付出较多的心力。”领导艺术在于如何安排三个领域的优先顺序针对不同情境采取不同的领导方式。

    任务职能包含:详细说明任务,制定计划,向群体下达简令,控制任务进度,对照计划检查成果等。详细说明任务,简单清楚地解释任务的概况和细节。制定计划,根据任务制定较为详细的可执行的计划。向群体下达简令,简单地分配下属的任务,并作对任务作基本要求。控制任务进度,随时掌握任务的进程,并做出适当的变化以适应任务的执行。对照计划检查成果,对照计划并根据变化确定成果。

    团队职能包括:把团队包含在计划之中,确保团队成员彼此了解任务,任命次要领导,维护纪律和团队精神,鼓励团队,培训发展团队。把团队包含在计划之中,在制定计划时充分考虑团队在计划中的地位和作用。确保团队成员彼此了解任务,使成员了解自己所在团队的任务,明确其方向。任命次要领导,选择、任命团队的次要的管理者或领导。维持纪律和团队精神,协调团队成员的关系,保持良好的团队气氛和团队的人际关系。鼓励团队,予以团队适当的鼓励,利用正反馈促进团队的工作。培养发展团队,培训和教育团队成员,以促进团队的继续发展。

    个人职能包含以下的具体职能:关注个人问题,鼓励和激励,提出挑战,发现和发挥个人能力,尊敬别人,培训和发展个人,个人工作满足感等。在下级工作完成好时给予赞赏和表扬。关心个人问题要求关心下属的困难和需要,积极帮助下属解决其个人问题等。鼓励和激励,要求在下属工作完成好时给予赞赏和表扬,以正反馈促进员工的工作,在下属工作过程中遇到困难时予以鼓励和帮助。提出挑战要求在核实的情况下对员工提出一些具有挑战性的任务。发现和发挥个人才能,要求予以下属一定得自主,从工作中发现员工的才能,并为其发挥创造条件。尊重别人要求公平的对待每一个员工,给予他们信任和尊重。培训和发展个人要求给予下属一定的教育和培训,使其能提高工作能力。个人满足感,关心个人对于工作的满足程度,并不断通过改变提高满足度。

    作为领导如果想培养领导力,应该积极参加一些社团组织的活动,并在实践开发和培养领导力。

    领导的基础职能是任务职能。同样的作为培养领导力来说,完成任务也是最基本的。面对任务,首先要基于当前的资源做一详细的分析,做出一个可执行的计划。这一点是最重要的,因为这一点是团队和下属无法完成的。制定计划后要向下属传达任务和计划并听取意见,做适当的修改。在计划的执行过程中,只要从宏观上控制任务的进度即可,不必事无巨细都要过问。在执行出现问题的时候要及时地进行分析和改变,以利计划的顺利执行和任务的完成。最后任务结束后要对照计划检查已有成果,并做出评价和改进建议。

    随时对照计划检查成果 随时对照计划检查成果

    团队职能是领导最重要的职能。一项任务职能依靠团队才能完成,因此团队是领导的核心。作为团队的最高领导,首先要维护团队精神,保持团队良好的状态。要能识别人才,并正确任命团队的次要领导。在执行任务过程中,要努力正确指导团队的方向并保持团队战斗力。在其它时候影对团队成员进行一定的教育和培训,以提高团队的能力,保持团队的先进性。

    个人职能是其他两项职能的有效补充,占有重要的地位。要正确引导下属的工作。对下属的工作经验、态度和理想必须有一定的掌握,才可运用不同的激励方法,增加工作效益。要明白人各有异,要学习彼此尊重,才可以合作愉快。知觉的认识和鼓励下属接受先进知识和技术的训练是必须的。领导者也必须保持学习的心态。奖赏可以鼓励士气,但惩罚错误的行为是必须的,不过奖赏和惩罚必须适当和公正。不公正的领导绝不会受下属的尊重,作到赏罚有度。领导着还要关系下属的个人问题,并帮其解决。

    应该说明这三种职能不是孤立的,三种职能的结合正是不同的领导风格,在培养领导力的过程中,也要注意领导风格的培养。以上从一般的角度简要论述了领导领导力的培养,但真正的领导里培养是在实践里产生的。

    几点启示/领导者环形职能模型 编辑

    企业领导者的八项职能, 在领导过程中相互依赖、相互促进,构成一个环形整体结构。作为企业领导者,必须履行好这八项关键职能,以全面提高领导过程的有效性。大凡成功的企业领导者,往往能够在以上八个方面都做的较为出色; 大凡失败的企业领导者,要么忽视八个方面中的某些方面,要么所有八个方面均未能做好。

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    扩展阅读
    1约翰.阿戴尔《有效领导力开发》,上海人民出版社2008年第一版
    2乔恩·豪威尔、丹·科斯特利《有效领导力》,机械工业出版社,2003年第一版
    3中国知网

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