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  • C5培训法

    对于企业来说,培训是与教育完全不同的两件事,教育是要使个人学习系统的基础知识,而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识,而是要帮助其改善管理行为,并进而达到绩效的提升。C就是change,就是改变,5,就是5个步骤,C5培训法就是通过5个步骤的培训,实现经理们管理行为的改变。

    编辑摘要

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    第一步 激发培训的意愿/C5培训法 编辑

      现在,大多数企业在实施培训之前,都会对经理们进行一个诊断,来了解经理们在绩效方面的短板和不足,从而来确定培训课程,但这当中有一个很大的误区,就是在做培训需求分析的时候,很少去分析他们的意愿。实际上,当一个人没有培训意愿的时候,不论你想给他灌输一个什么样的理念,都不能给他带来大的改变。所以,培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上,而是在带来管理改变上的话,那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发,或发掘……总之是要解决意愿的问题。
      C5培训法的目标就是带来改变,切入点就是帮助企业解决意愿的问题,以下介绍解决经理们意愿问题的几个思路。
       怎么解决意愿问题?

    思路一

      将培训纳入考核。大多数经理很难完全静下心来参加培训,最常见的原因是太忙,没时间参加培训,但有些人却是懒,还有些人则是根本不想改变。怎么办呢?这就需要把培训纳入考核当中,强迫他接受。不参加培训,那么此项考核分数就很低,同时对有关培训的各项表现给予综合评定,与某项考核挂钩,最终影响到 晋升薪酬等,这种方法能够强迫经理产生意愿。

    思路二

      把培训与激励机制结合。如果经理参加培训,发生了很大转变,当然这种转变是有各种表现形式的,那么,公司就可能安排一些奖励,比如,会给予一个出国培训的名额,或者通过这次培训,经理达到了公司设定的某一项改变,公司会给经理一定的奖励,可能是现金,也可能是其他形式,如果没达到的,就象征性地罚点钱,作为一种惩罚。建立这样一种激励机制,也有助于使大家产生意愿。最起码的,谁也不愿在公司里特别丢人。

    思路三

      要让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作习惯和娱乐习惯相结合,如果培训太复杂,会让经理们觉得改变起来要花很多的时间,结果就是经理们根本不会实践培训中的内容。因此设计的培训内容一定要简单好使,最直接的就是,让他几分钟就能记得住,这样他在实践中运用的可能性就会加大。

    思路四

      在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的IT企业,下午下班后或星期六,很多员工自动在一起讨论各种问题。因为上班的时候,大家都忙于手头的工作,因此下班后用自己的时间进行学习和讨论。而有些企业一到下班时间,人就跑得没影了,一分钟都不会多呆。

    第二步 找出要改变之处/C5培训法 编辑

      培训是干什么的?大家都知道,培训就是补短板,就是要协助解决企业发展中一些管理方面的、或者是能力方面的问题。也就是说,培训必须找出一些有缺陷的方面,并且设计出改变的方法。
      这个改变之处,我认为要符合以下四个特点:
      1、问题要小,而且容易控制。培训时首先弄清楚,是制度层面的问题还是管理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题,这样的问题必须先要剥离出去。其次,即使是培训可以解决的问题,我们也要划小。
      2、大家对于改变有共识。如果只有企业的高层认为管理水平需要提高,而大部分经理完全没感觉,总觉得现在这样挺好,那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。
      3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候,所设定的行为关键点应当在1至3个月内就能看到改变的效果,如果这样的行为要操练一年之后才能见效果,经理们是很难保持这个信心的。
      4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的、可评估的,否则培训有没有效果说不清楚,那就很难继续开展工作了。
      很多企业对培训涉足很少,一旦要真正开展培训工作,就要调用大量人力、财力,因此,企业第一次搞培训,一定要做到首战必胜,如果第一次的培训符合上述四个特征,成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变,那经理们就有参与的热情和改变的意愿,进一步的工作就要推动了。
      下一步就是找出可改变的关键点。
      A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面,例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等,罗列出企业现在存在的一些问题。
      B、座谈会法。通过座谈会,让经理们把大家的问题都集中起来,这种方法,只要主持人主持得法,把气氛搞活了,是很有收获的。
      C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的,它可以将大家的问题最直接地集中起来。

    第三步 确定培训的行动计划/C5培训法 编辑

      既然问题找着了,接下来就应该确定一个小的行动计划。
      会面的时间管理:
      1、约定时间。约定时间看起来很简单,实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说:“材料我正在准备,下午给你送过去,”企业当中的同级经理,经常是一推门就进来了,一说一个小时,下属也经常推门就进来了,哎,经理,这个事请示一下您……
      2、约定时限。就是在约定时间的时候,确定在哪一个时间段,30分钟、一个小时,或是一下午。
      3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候,先要介绍自己的公司,然后对方要介绍他的公司情况,再到具体事项,如果没有事先沟通、准备的话,这个时间成本就太高了。这些前期的信息沟通,完全可以通过电子邮件或传真就能够解决,没有必要全部等到面对面时再作沟通。
      4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事,但不说要谈什么,要达成一个什么目标。如果不确定目标,不确定主题,讨论时就容易延伸到其他方面去,时间上就完全无法控制。
      5、守时。

    第四步 应用与行动要间隔重复/C5培训法 编辑

      1、要在行动当中改变。比如会面的时间管理,从培训的角度来讲,我们给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后,每个人都要举出三个例子,来证明你在会见当中按照这个去做了。人的习惯改变是一件很困难的事情,教了一项方法之后,如果期望经理们马上都会按照这个方法来做,那是不可能的。但是如果经理们能够举出三个例子,就表明经理已经开始有具体行动了,而行动是产生效果的至关重要的前提。
      2、间隔重复。在经过一个月的实践后,月底需要做总结。这时候,大家发现实践当中会碰到各种各样的问题,有人可能不好意思约定时限,有时会因为意外情况而不能守时,有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况,提出改进的方法。然后就是继续实践,反复间隔应用,接下来就是行动→总结→行动→总结,反复间隔应用。

    第五步 评估、认可/C5培训法 编辑

      如果计划此次培训行动是3个月,那么3个月后,一定要进行评估,看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现,只有这样,下一次的培训才能站在一个更高的起点上,实现良性循环。

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