• 正在加载中...
  • MBO”是“管理者收购”的同义词。

    管理者收购

    管理者收购(ManagementBuy-Outs,MBO)经济学者给MBO的定义是,目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买,以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变,实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司,进而获得产权预期收益的一种收购行为。

    编辑摘要

    基本信息 编辑信息模块

    中文名: 管理者收购 英文名: Management Buy-Outs
    词性: 经济名词 本 质: 目标管理法
    缩写: MBO 实施MBO: 至少要具备三个条件
    作 用: 表现在四个方面
    • 经济小妖MBO引入中国的“嫁接”行为产生了“橘生淮北则为枳”的效果,激励制度变成了高管暗箱操作,侵吞国有资产的常见手段。

    目录

    内涵/管理者收购 编辑

    管理层收购MBO在证券市场发达的国家曾经风靡一时,在国外已有20多年的历史,但在 中国,MBO近些年才开始试行并逐步兴起。我国更有专家将2003年定为MBO年。我国已有宇通客车、粤美的、深圳方大、佛塑 股份等上市公司试行了MBO方案 MBO在西方发起的动因主要是解决 经理人 代理成本等问题,意在解决公司的所有者结构、控制权结构及企业的 资产结构。而我国的产权制度不同于西方的产权制度,这就决定了 中国MBO的动因和特点决然不同于西方。同时,MBO在西方的兴起也是因为可以综合应用各种完善的 融资工具的结果。本文试图结合我国企业的实际情况来分析MBO理论及其操作实践,力图诠释我国本土化的MBO方案,希望对MBO感兴趣的企业能够从中获益。

    管理者收购管理者收购

    管理层收购,又称“经营层融资 收购”,国内一般译为管理者 收购、 管理层收购或管理层融资 收购,即为管理层利用 杠杆融资对目标企业进行 收购,具体来说是指目标公司的管理者或经营层利用借贷所融资本或 股权交易收购本公司的 股份的行为,从而改变公司所有者结构、控制权结构和 资产结构,进而达到重组本公司目的、并获取预期收益的一种收购行为,是二十世纪七十年代在传统并购理论基础上发展起来的一种新型的并购方式,是企业重视 人力资本提升管理价值的一种激励模式。通过 收购,企业的经营者变成了企业的所有者,完成由单纯的企业管理者到企业主人的转变。MBO的实行,意味着对管理作为一种资源价值的承认。通常,上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或上市公司管理层出资成立新的公司作为 收购主体,一次性或多次通过其受让原股东持有的上市公司国有股份,从而直接或间接成为上市公司的 控股股东。

    管理层收购的基本出发点是解决企业内部激励机制问题,降低企业所有者与经营者之间的委托代理成本。解决内部激励、降低委托代理成本的方式有许多种,而MBO是最直接的一种方式。目前我国资本市场一直在探索解决 国有股减持的方法,MBO在我国是近两年出现的新生事物。直观来看,在目前我国 国有企业面临内部激励不足和扭曲的情况下, 管理层收购不可避免地成为解决我国国有企业激励不足的一种选择。在我国国民经济 改革的大环境下,可能会更有成效。

    b.经营层收购 母公司下属的 子公司

    c.经营层收购 母公司下属的业务部门

    d.经营层收购 母公司

    优点/管理者收购 编辑

    第一,避开了相关法律对诸多问题特别是股票来源的限制,使持股方案能顺利实施;

    第二,管理层和其他员工自己出资认购公司 股份,既能保证激励,又能保证约束;

    第三,转让的法人股,相对成本较低;

    第四,以协议方式进行转让,价格高于公司 每股净资产,容易获得国资管理部门的许可。

    缺点/管理者收购 编辑

    通常会存在国企老总把国家财产变成私人财产的的嫌疑;国企实行MBO,若监管不利会使 国有资产流失。

    管理层次/管理者收购 编辑

    MBO通过设计管理层既是企业所有者又是企业经营者的特殊身份,希望企业在管理层的自我激励机制,以及在高负债的外部约束下充分挖掘企业潜力,实现企业价值的最大化。也就是说,MBO最重要的目标是“做大 蛋糕”,管理层在“蛋糕”的增量中利用融资杠杆获得超额利润,同时给MBO融资的一方也在增量“蛋糕”中获得高额回报 中国资本市场一直在探索解决国有股减持的方法,MBO在 中国是近两年出现的新生事物。直观来看,在 中国 国有企业面临内部激励不足和扭曲的情况下,管理层收购不可避免地成为解决中国国有企业激励不足的一种选择。在中国国民经济改革的大环境下,可能会更有成效。

    根据被收购公司不同的资产结构、经营层的收购意愿,以及被收购公司原股东的转让意愿,MBO的操作主要有以下几种模式:

    1、经营层 收购股东的公司

    2、经营层收购 母公司下属的 子公司

    3、经营层 收购母公司下属的业务部门

    4、经营层 收购母公司

    企业选择/管理者收购 编辑

    MBO作为一种崭新的并购技术,并非适用于所有的企业类型。在实际应用中,企业需要综合考虑自身的行业属性、历史沿革、发展现状和市场前景等因素,全面评估 收购的可行性,以保证收购的顺利进行和收购后企业的成功运作。 成功实施MBO的企业具有如下特征:

    目标管理/管理者收购 编辑

    目标管理(MBO)在一定时期内(一般为一年)组织活动的期望成果,是组织使命在一定时期内的具体化,是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机 叠加,因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献,组织目标才可能实现。所以,如何使全体 员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。

    一、目标管理的含义

    “目标管理”的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker)1954年在其名着《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后,便在 美国迅速流传。时值 第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高 竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为 日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。

    目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种 程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

    二、目标管理的基本程序

    目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。

    1.目标的设置

    这是目标管理最重要的阶段,第一阶段可以细分为四个步骤:

    ①高层管理预定目标,这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出,再同下级讨论;也可以由下级提出,上级批准。无论哪种方式,必须共同商量决定;其次,领导必须根据企业的使命和长远战略,估计 客观环境带来的 机会和挑战,对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。

    ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后,需要重新审查现有组织结构,根据新的目标分解要求进行调整,明确目标责任者和协调关系。

    ③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标,然后商定下级的分目标。在讨论中上级要 尊重下级,平等待人,耐心倾听下级意见,帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化,便于考核;分清轻重缓急,以免顾此失彼;既要有 挑战性,又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致,支持本单位和组织目标的实现。

    ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后,要授予下级相应的资源配置的权力,实现权责利的统一。由下级写成书面协议,编制目标记录卡片,整个组织汇总所有资料后,绘制出目标图。

    2.实现目标过程的管理

    目标管理重视结果,强调 自主,自治和自觉。并不等于领导可以放手不管,相反由于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查,利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度,便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题,当出现意外、不可测事件严重 影响组织目标实现时,也可以通过一定的手续,修改原定的目标。

    3.总结和评估

    达到预定的期限后,下级首先进行自我 评估,提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩;同时讨论下一阶段目标,开始新循环。如果目标没有完成,应分析原因总结教训,切忌相互 指责,以保持相互信任的气氛。

    三、对目标管理体制的分析

    目标管理在全世界产生很大影响,但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势,才能扬长避短,收到实效。

    1.目标管理的优点

    ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果,而对于技术不可分的团队工作(TNE)则难以实施目标管理。

    ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

    ③目标管理启发了自觉,调动了职工的主动性、 积极性、创造性。由于强调自我控制,自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了士气。

    ④目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。

    2.目标管理的缺点

    在实际操作中,目标管理也存在许多明显的缺点,主要表现在:

    ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可解;组织环境的可变因素越来越多,变化越来越快,组织的内部活动日益 复杂,使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

    ②目标管理的哲学假设不一定都存在。 Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际中的是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、 统一思想是很费时间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

    ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目标管理的效果。

    鉴于上述分析,在实际中推行目标管理时,除了掌握具体的方法以外,还要特别注意把握工作的性质,分析其分解和量化的可能;提高员工的职业 道德水平,培养合作精神,建立健全各项规章制度,注意改进领导作风和工作方法,使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上;要逐步推行,长期坚持,不断完善,从而使目标管理发挥预期的作用。

    添加视频 | 添加图册相关影像

    互动百科的词条(含所附图片)系由网友上传,如果涉嫌侵权,请与客服联系,我们将按照法律之相关规定及时进行处理。未经许可,禁止商业网站等复制、抓取本站内容;合理使用者,请注明来源于www.baike.com。

    登录后使用互动百科的服务,将会得到个性化的提示和帮助,还有机会和专业认证智愿者沟通。

    互动百科用户登录注册
    此词条还可添加  信息模块

    WIKI热度

    1. 编辑次数:22次 历史版本
    2. 参与编辑人数:9
    3. 最近更新时间:2016-11-06 14:38:01

    互动百科

    扫码下载APP