姓名：张宏伟
年龄：48 　　
出生地：黑龙江哈尔滨 　　
教育：大学(哈尔滨建筑工程学院，城市工程) 　　
主要公司：东方集团(www.china-orient.com) 公司总部：黑龙江哈尔滨 　　
上市情况：上海－600811 东方集团 （1994年1月），香港－0467东润拓展 （1998年1月），上海－900952 600190锦州港（B股1998年5月，A股1999年6月） 　　
主要行业：金融，房地产，家居连锁 　　
财富：9亿元

1954年出生于哈尔滨

1978年10月任黑龙江省呼兰第七建筑施工队队长

1984年6月组建哈尔滨市东方建筑工程公司任总经理

1988年6月成立东方企业集团，任董事长兼总裁

1993年1月至今任东方集团董事局主席兼总裁

东方集团创建于一九七八年，是在中国改革开放的大背景下发展起来的一家投资控股型企业集团。东方集团股份有限公司是黑龙江省第一家股票公开发行并上市的企业，也是中国最早实行股份制改造并获准上市的企业之一。东方集团股票于一九九四年一月六日在上海证券交易所上市，一九九六年入选道·琼斯中国88家指数股和上证30指数样本股。目前主营投资和经营六大产业：

金融保险业、建材流通业、信息产业、港口交通业、高新材料业和地产建设业。其中主要参股企业中国民生银行、新华人寿保险股份有限公司、中国民族证券有限公司、海通证券有限公司和控股企业东方家园有限公司、东方卫星网络技术有限公司、锦州港股份有限公司、东大电工有限公司均属各领域具有代表性的企业。东方集团在组织结构上确立了集团母体为投资控股公司，各产业为专业化公司的经营管理体制。在投资行为上，集团根据市场发展变化带来的机遇，以产权经营等方式实现投资多元化和市场多元化的经营模式。东方集团未来的发展是以人才为先导、金融为龙头、流通为纽带、实业为基础、卫星网络通讯为辅助，以中国大陆、香港、美国为支点，形成行业互动和区域互补的互联网络式的发展战略，形成东方集团整体产业的资金流、物流、信息流三位一体的产业体系。东方集团的宗旨是最大限度地实现资产证券化、资本国际化、股权社会化、目标是成为国际化大型跨国企业，实现企业社会价值的最大化。^[1]

艰苦创业

张宏伟当年亲手盖的房子，呼兰县扬林乡南房屯的许多村民至今还住着，那些张宏伟儿时的朋友似乎总能感到这个从小乡村走出去的大人物给全村人带来的荣耀。

文革期间，张宏伟的父亲被打成右派。在东北农村，张宏伟一家人经历了最难熬的一段岁月。家中兄弟三人，因为穷，张宏伟冬天也穿不上袜子，光着脚穿“棉捂子”。父亲去世时，家时没有钱发送。直到结婚时，张宏伟还穿着打着补丁的裤子。父亲过世后，洗衣、做饭、挑水、运煤、铲地、播种、割麦、收豆，里里外外的活计，都落在妈妈的肩上，因为哥哥在生产队干活，弟弟还小，张宏伟成了妈妈最好的帮手。1975年张宏伟结婚时22岁，家中凳子和桌子都是张宏伟自己动手做的。妻子比他大两三岁，是与他同村的又是同班同学，叫陈桂珍。1979年，张宏伟和陈桂珍离婚。离婚时，张宏伟的小儿子才两个月大。两个孩子由陈桂珍抚养。

张宏伟20岁就跟着他的舅姥爷孙凤齐学盖房子的手艺，由于他的技术超群，干活利索，总有人来找他去盖房子，张宏伟人缘好，很多人都跟着他干。张宏伟就是这样一路从村里盖到乡里，又盖到县城，最后在1978年来到了省城哈尔滨。之后，张宏伟很少返乡，但是1998年他还是抽空回去了一趟，捐资20万修建南房村小学，他上学时没有享受过的暖气、红砖操场、体育器材、崭新的桌椅，都走进了乡亲们的课堂。除了为父亲立一块碑，这是张宏伟在家乡圆的第二个梦。

传奇故事

在张宏伟的事业生涯中，第一个重要的转折就是1978年接下哈尔滨酱菜厂的厂房工程，当时在哈尔滨闯荡了几个月，已近身无分文而陷入绝望的张宏伟，被一个中间人带到了哈尔滨市动力区酱菜厂办公室。“二层楼的厂房干过吗？”对方用将信将疑的眼光审视着眼前这一老一少两位农民。“没，没有……”张宏伟没有撒谎，却等于自己把路堵死了，弄得介绍人也一气之下拂袖而去。但是说错话的张宏伟却不死心，一连几天，他和舅爷都在酱菜厂领导杜书记办公室门前徘徊着，他们想再同杜书记好好说说，可又不好意思张口，就此回去又实在不甘心。直到第四天，张宏伟发现一家工程队正往工地上拉设备。“不好，活儿要丢！”他急眼了，一咬牙，闯进了杜书记的办公室，壮着胆子开了腔：“杜书记，我可以先不要钱，干着看，你看好了给钱，不好，随时撵走，算白干，怎样？”

张宏伟的话令对方感到意外，虽然当时施工队有的是，但还没听说先干活不给钱，可以随时辞退的。这几天张宏伟和他的舅爷虽然是在磨，可并不讨厌，倒让人感觉到他们的憨厚质朴的品格，让人感到可靠。于是对方同意先把土方活给张宏伟他们干干，等干完了再说其它的工程。

大喜过望的张宏伟赶回公社，当时他的身上只剩下2元8角钱，挨了一路的饿。但是家里的乡亲一听说要到大城市去盖楼，心理首先就胆怯了。一连几天，张宏伟都在游说，总算找到了五六十号人。出发这天张宏伟站在村口的土岗上，对自己的“长辈”说：“乡亲们，咱们再不能死守着这块土地，顺着垅沟找豆包了。咱们人多地少，挤在一起受穷，啥时能过上富日子？”这是一番再普通不过的话语，却几乎可以载入史册。从这一天起，张宏伟走上了一条任何人都没有想象到的辉煌道路，在以后的日子里，张宏伟在许多正式场合讲过许多重要的也很漂亮的话，但是对他的人生而言都远不如1978年秋天在扬林乡南房村村口所说的这番话重要。

1978年10月4日，张宏伟带着一支绝无仅有的“特殊施工队”——人人自带粮食、蔬菜、行李、锹、镐、筐、木瓦匠工具，“浩浩荡荡”地开进哈尔滨。在当年的酱菜厂职工的记忆中，这是一支衣裳褴褛的施工队伍。最年轻的张宏伟整个冬天都穿着有些不合体的棉衣，但是干起活来却非常严格，甚至可以说是严厉。1,500米的土方张宏伟和他的施工队只用了3天就完成。接下来是主体工程砌筑任务。7天，两层楼的砌筑全部完成，质量完全合格。

张宏伟时常告诫他的乡亲们，如果与别的施工队同等速度、质量，对方凭什么把活给我们，这算是东方集团最早时期的企业文化吧？

以这个颇具传奇色彩的故事为起点，张宏伟一步步将事业做大(参看《新青年☆财富》2002年10月号文章《树生涯》)，走到今天，终于成为了融金融、建设、工业、经贸、信息、流通等产业的企业集团首脑的张宏伟。

关心民生

2001年，东方集团总裁张宏伟上书有关部门，陈述流通业关乎国家安全，是国计民生的重点，而且这一观点日益为政府和全社会所认同，并提上议事日程。尤其经历2002年外资流通巨头的大举入侵之后，面对对比日益悬殊的局面，张宏伟又在2002年12月11日的一个流通业论坛上炮轰外资的违规操作和“超国民待遇”，经过媒体报道后引起社会关注，而且张宏伟已将上诉观点反映到有关部门。他如此积极地保护中国流通企业的利益，而且不惜得罪许多人，其出发点早已超出了自身利益的范畴，更多的是在责任感的驱使下行使一个中国企业家的社会职责。

中国传媒界视为“四大神秘人物”之一的张宏伟，最近被媒体盯上了，他被猜疑缠身。东方集团董事局主席张宏伟一贯低调，对于媒体的传言一概不置可否，更留下无数悬念与猜疑。于是，传媒界越猜越邪乎，对其细节描绘已进入非写实类作品的创作状态。张宏伟已非“真人”，东方家园已缺“真事”。难得开口的张宏伟终于说话，当他说出一些真相，又与传媒告诉公众的“事实”大相径庭。
一向低调的东方集团董事局主席张宏伟，近期突然成为热点人物。对于媒体的种种猜测，张宏伟难得开口。但是，当他说出一些真相，又与传媒告诉公众的“事实”大相径庭。

媒体称：“东方家园出售49%股权给外资”。

张宏伟说：“在东方家园成为中国建材家居连锁业中的代表性企业后，外国大型商业流通企业一直不断寻求合作，还有国际上一些大基金。在过去三年里，我们对外资的主动合作意向表示可以考虑，但原则不会放弃51%的绝对控股权。关于股权转让的谈判至今没有确切时间表。何谈‘已经转让’。”

媒体称：“张宏伟曾经强烈反对外资零售企业进入，现在因个人利益出尔反尔”。

张宏伟：“我以两会提案为证，我一直反对外资的超国民待遇，他们来中国开店在一些地方政府得到的‘商业规划上的优先权与税收上的减免优惠’，已经构成相对弱势的中国零售企业鲜明的不公平竞争。我更反对在WTO的有限保护期内，外资以各种变通方式违规进入，这是公然藐视中国法律与国际规则。这与东方家园引进外国战略合作伙伴完全是两种不同性质不同层面的问题。公平、合法是商业基本准则，不公平竞争与不正当手段人人诛之，我的态度至今不变。”

媒体称：东方家园成长速度，“距离“十年千店”目标遥遥无期”。

张宏伟：“1999年确实制订了一个‘十年千店’规划，当时的‘千店’指的是10000平方米以上大型超市、5000平方米左右中型超市、200平方米左右小型加盟店的三种组合。后来发现中型及小型加盟店不符合中国消费者习惯，故在2001年修订了开店计划并予以公开披露。此后，东方家园新开门店均在30000平方米以上。从营业面积看，“十年千店”规划的阶段目标早已实现。”

媒体称：“东方集团连续减持民生银行、新华人寿股权，还准备出售锦州港，甚至连主业之一的东方家园都开始出售，这一系列举动表明东方集团资金链紧张。”

张宏伟：“减持民生银行是两年多前就已决定的一种战略安排，引进国际金融公司是为了帮助民生银行尽快在香港上市，提高国际化管理水平，同时为海外发行定价提供帮助。此举我们是舍小利顾大局。减持新华人寿股权也是为了新华人寿上市考虑，监管部门要求最大持股比例不超过15%，东方集团以东方实业和东方股份公司两家联合持股超过这一法定界线，我们一共才减持1.976%，以此说明我们卖股权是因缺乏资金太没有道理了。关于锦州港目前根本没有出售的想法，而是考虑锦州港在东方集团流通产业如何发挥物流作用。出售传闻又不知风从何起。

媒体称：“从2003年开始，上市公司东方集团营业利润开始变为负值，靠投资收益才保住净利润而没有亏损。2004年前三季度营业利润继续下滑，这说明东方家园经营困境，而且仅仅北京丽泽店一家盈利，其余均为亏损。”

张宏伟：“东方集团上市公司营业利润降低，完全出于东方集团战略性调整。东方集团上市时由13家来自集团的不同行业的下属公司组成。从2000年开始，我们将资源聚合于金融和流通两大产业。特别是近3年，从发展战略上明确核心主业之后，加速了产业结构重组，大规模取舍与主业无关的一些盈利性公司。东方家园一部分店已进入盈利期，还有一部分新开店正在市场培育期，这是这种业态的行业规律。‘只有一家店盈利’纯粹无稽之谈。到目前为止，我们两大核心主业从未因资金问题影响正常的经营发展。”

媒体称：“张宏伟对集团的控制力越来越弱。”

张宏伟：“从1988年，我就将东方集团进行股份制改造，将股权分散于管理层与员工，我个人持股比例相当低，这个在当时民营企业中的创举，目的就在于建立公司治理结构。东方集团高速成长26年没出大风险，就取决于治理结构不断完善，我身体力行地坚决反对企业中的个人英雄主义，一个人控制的公司风险巨大。”

3年前，张宏伟的下定决心：“东方家园，2002年布定大局，2003年夯实运作，2004年成为行业领导者，2005年就决定乾坤。”张宏伟的决心源自我设定的一个大限：2004年，中国加入WTO对流通业的保护期终止，2005年全面开放流通业，他自称“WTO元年”。

3年后，2004年，东方家园已开25家大店，年营业额突破50亿。无论开店数、营业面积、营业额位列三甲，登上中国大型建材家居连锁超市业态的领导者地置，但是，仿佛一夜之间，传媒界忽然质疑而起，张宏伟没有赢得喝彩。

张宏伟被中国传媒界视为“四大神秘人物”之一，一贯低调。对于媒体的传言一概不置可否，更留下无数悬念与猜疑。于是，传媒界越猜越邪乎，对其细节描绘已进入非写实类作品的创作状态。张宏伟已非“真人”，东方家园已缺“真事”。

尤其近3年，张宏伟一直在急急寻找和苦苦期待一个“临界点”。东方家园在2003年在销售额等方面以微弱优势，成为大型建材家居连锁超市业态的领先者，2004年又以较大优势稳固其行业领导者地位可是，可是这个临界点并未出现。他深知：“只有达到临界点，采购和物流成本才能骤然下降，这种成本降低不是省工资省出来的，而是结构性的质变。”

这个临界点影响着张宏伟的决策。他说：“如果市场能够让我感觉到这个临界点，东方集团就有勇气和有能力集中全部资源一鼓作气，比任何竞争对手抢先达到规模的临界点。”也就是说，这个临界点对张宏伟意味着是否孤掷一注的决心与时间点。否则，他只能把握着整个集团的动态均衡，以一定的胜出优势支撑到临界点出现。一言以敝之，东方家园尚不清楚现在是在万米长跑的途中，还是进入百米冲刺的阶段，使用爆发力还是持久力。

2003年，张宏伟就说“5年达到100家大店实现500亿年销售额”，2004年还是这个目标。这是东方家园根据自身资源安排的一个可能性目标，不是一个奠定行业领导者绝对地位的必要目标。

影响东方家园开店速度与规模成长有诸多原因，诸如资金实力、管理能力及系统支持，但最关键的是张宏伟的决心。

生死时速

在开店速度与规模上，东方家园有四次策略性调整。东方家园第一家店开张之后，确有10年开出1000家店的计划，大中小店一齐上。但这个计划很快被修正，因为中国消费者更喜欢“一站式购齐”，中小型店不适应市场需求。于是，在“5年开出100家大店”的计划出笼后，东方家园关掉了两家几千平方米的小店，只开3万平方米左右的大店。这是第一次策略性调整。

东方家园前期曾经试图以并购与自建并举快速形成规模，但在华东的第一例并购就不成功，继而很难找寻合适的并购对象，所以至今无一例并购案例。从2000年后，东方家园基本放弃并购方式。这是第二次策略性调整。

东方家园曾经一度以自建店为主，商业房地产与连锁经营一体化，但占压资金巨大且建店周期较长，后来调整为自建与租赁店面并举。这是第三次策略调整。

在开店布局上，东方家园原来采取全面进攻战略，在全国铺开布点，但各地商业规划程度的参差不齐，严重影响选址速度的均衡。更重要的是，这一业态的全国统一的供应链并未形成，所以在布局上尽管依然保持全面进攻的态势，同时开始对商业规划与供应链成熟区域的重点进攻。这是第四次策略性调整。

策略性调整是影响东方家园开店速度的最主要原因。若论人为因素，东方家园的初创团队对快速形成规模的紧迫感不足，以及东方集团倾斜资源不够，大致影响了3年时间的建店规划。

尽管在2000年，张宏伟已基本确定东方家园为东方集团的两大产业支柱之一。但因张宏伟精力及集团资源相对集中于收购电信运营商吉通，直到一年半后，因国家电信政策大调整，东方集团退出收购吉通，张宏伟才得以抽身而出，猛抓东方家园。

战略制胜，战略决胜。东方集团对东方家园的战略定位整整用了8年才最终明确清晰。

1994年那时，身为东方集团董事局主席张宏伟经常呆在美国，目的有二：一是拓宽国际视野，二是为东方集团选择未来产业。他最喜欢去两个地方，一是华尔街，看国际资本市场认可及追捧哪个行业；另一是逛美国商场，他并非是个购物狂，而是看哪些商品可以有助于东方集团当时的国际贸易业务。

张宏伟的“看店瘾”，让他相中美国的一家店家得宝(Home Depot)-------大型建材连锁超市。更吸引他的是这个公司身世：1978年，伯涅·马库斯和阿瑟·布兰科合伙创建家得宝(又译“家居货栈”)，仅用15年就进入世界500强。那一次发现后，张宏伟就想把家得宝搬到中国。

东方集团的投资决策很快拍板，可行性报告的依据简单而直接：东方集团已有16年建筑业的经验，10年建材贸易的成功，8年房地产开发的资历，4年国际贸易的赢利纪录。熟门熟路，没什么好犹豫的。

开店首选之地是北京，当时东方集团很多产业已从黑龙江移至北京。但在90年代中期，即使是北京，商业规划也非常陈旧。建材超市是一个全新的业态，有关部门根本不理解，北京市正在热衷于兴建100家大中型百贷商场，也就不可能把较好的商业用地批给这种没把握新型业态。张宏伟不得不先布道，然后再谈判，选址拖拖沓沓，找地找了一年多，审批审了一年多。

不过，张宏伟当时心思也多，几个大项目一起上，东方家园项目只是其中之一。时至1998年，东方集团成立20年之际排定的六大产业中没有建材连锁超市。这年底，东方家园第一家店北京丽泽店建成，但它在东方集团产业格局中的地位只是一个项目而已。

1999年，丽泽店开张，似乎万事俱备：照搬照抄美国家得宝模式，全套引进人家的规程和软件，还挖来家居货栈的管理人才出任东方家园总裁，一次供货商大会招进1600家。但是，对这一业态的深刻理解及价值的高度认同，张宏伟是几年后边干边悟的。

在开业一年内，张宏伟密切关注着丽泽店的日营业额，从5万一直蹦到100万。1999年底，北京丽泽店业绩的高速成长，让张宏伟在跨世纪的战略思考，把建材流通业放在了重点发展的两大主业之一，但对东方家园发展模式能否作为东方集团最强有力的产业支柱并无十足把握。因此虽在资源上有所倾斜，但并未在发展战略层面上予以集中资源的明确。

在2000至2002年间，东方家园四业并举，收购民生银行深入金融业，收购吉通进入电信业，启动投资总额20多亿的几个大房地产项目。当然，东方家园也在发展，到2001年底，开出6家大型店，如按第一家店建成计用了3年时间，如按决定投资东方家园计用了7年时间。

2002年，张宏伟终于定心主力发展东方家园，这既有退出收购吉通的客观因素，也有外国同业态巨头杀入竞争的外在压力。但更为关键的是，丽泽店的单店日销售额与年销售额双双创下世界之最，同时，赢利有了第二家、第三家……模式可以复制了。

2003年底，东方集团最高层做出了前所未有的战略决择：只以建材流通业与金融业为核心主业。东方集团赖以发家的第一主业房地产已脱离主业阵容，靠自身滚动发展，张宏伟果断转让几个需要集团支撑的大项目。锦州港因其发展极限让其成为独立运行体。其他产业全部择机退出。2002至2004年开张19家大店，另有12家大店在建。

2002年，张宏伟杀回流业，这一年他感到很累，曾在12天内疾走6个省的8个城市，因为他将自己置身于一个宏大计划之中。这个密而未宣的新战略是：到2007年，利用5年时间，在全国建成约100家大型建材连锁超市，单店建筑面积3万平方米左右，年销售额将达到500亿～600亿。由于此举战略意义重大，张宏伟亲历亲为地披挂上阵，在半年时间内，奔波于22个省市之间，跑马圈地150余块。截至6月底，基本敲定137块，平均每块占地面积5万平方米。

东方家园的超级提速源于直接的外部压力：百安居(B&Q)与欧倍德(OBI)，都是世界500强之一。

百安居1999年在上海开设第一家店，几乎与东方家园同步。时至2001年，百安居在沪营业额达1亿元，比东方家园差了一截。但张宏伟深知，百安居是欧洲第一、世界第三的连锁零售企业。而且，百安居中国区负责人公开表示，百安居的目标是中国建材零售业老大。

另一个对手欧倍德是欧洲第二大的建材销售商，其在1995年就确立中国项目，曾派出100余人研究中国市场。这一时间几乎同步于张宏伟决定投资东方家园。

进入21世纪，中国连锁零售业精英们的强敌，不再是历史相对悠久的传统百货业，已经全部换成外国零售巨头。东方家园的对手是百安居和欧倍德；华润万佳遭遇的是沃尔玛；上海联华索性在大卖场上与家乐福合资。也许正因此，在中国零售业精英企业的各种雄心勃勃的扩张计划中，可以浓浓地感到一种躁动，不是浮躁，而是强大外力高压下的内心不稳。

张宏伟给东方家园提速时，中国加入WTO对流通业的保护期仅剩两年半。有学者曾悲观地说，外国零售巨头看到了一个亮点，中国零售企业看到一个终点。实际上，中国当时对流通业的保护期早已名存实亡，外资用各种变通方法甚至违规途径突破时限。中外零售企业几乎并肩而进。稍有不同的是，外国巨头是“跨栏跑”，可惜栏杆极低，如履平地。

中国零售连锁企业几乎没有跨国经营的经验，缺乏对跨国公司全球战略的本质理解。在事先很难猜透外国巨头的很多行为，事后恍然大悟却悔之晚矣。只有此时，才能真正认识到跨国公司的内在力量。他们是一只只会飞的恐龙，初期悠然云端，只要发力就是凶猛俯冲。

著名经济学家张维迎认为，“竞争越激烈，消费者感觉越好。中国零售企业如果正面交锋打不过，完全可以避开锋芒，让外国人之间打个你死我活，中国企业另辟蹊径。”

2002年夏季，张宏伟在威海市，望着甲午海战遗迹曾有这样一段感慨：“中国零售连锁企业与外国零售巨头正在进行一场海战，两军相遇无法回避，只有正确调整舰艇方向，正面直接攻击目标。就怕舰艇方向不对，横向面对对手开炮，把自己软肋暴露给对方，被击中的概率当然很高。”

2002年，东方家园计划新开12家店，2003年的计划是20余家。“照这个速度下去，即使外资进来，我们仍然可能是第一位。”张宏伟当时说。但在实际执行上，东方家园又调低了开店速度。东方家园高层人士说：“有外在客观因素，但主要是张宏伟要控制风险。”张宏伟事后解释：“我们不乏雄心壮志，但实现目标之间一环一环的链条很容易拉断。投资很简单，但怎样把投资做出效果来却很高难。”

“空中加油是极高难技巧，飞机要保持一定速度否则掉下来，但速度过快加不成油也要掉下来”张宏伟说：“东方家园开店速度的掌控就很类似。”

发展为先，以速度求时间，以扩张占空间。总体而言，东方家园采取进攻性高速扩张策略，以规模优势支撑快速扩张和良性运行。但先求规模后求效益，.导致东方家园的效益屡屡受到传媒质疑。业内人士不以为然，认为这是因为传媒对连锁零售业的成长规律知之甚少，以为开店之际张灯结彩便是盆满钵盈之时。

殊不知，外国零售巨头家乐福的北京大卖场从开店到赢利需要3年，其在广东东莞一个大卖场亏了近6年，且一家亏损吃掉十个店的利润，均被视为正常。易卖得曾在韩国本土成功地阻击了沃尔玛、家乐福，被欧美对手誉为“运用成吉思汗战略的红魔”，它于1997年初进入上海，5年后其中国业务的全部税前利润为800万。

店是需要养的。家乐福和易卖得都属日用品类超市，尚且需要3年市场培育期才能赢利。像东方家园这样的大型建材超市，其行业规律是达到赢亏平衡点所需时间更长。张宏伟对媒体质疑依然保持低调，但传媒影响金融界，他不能不向银行及债权人解释：“丽泽店是特例，东方家园每个店的盈亏平衡点平均是5年，我们大部分为近3年内所开新店。尽管如此，我们一直保持着整体赢利。”

华润老总在回答媒体质疑华润超市效益时，更为一针见血。“在连锁零售业，做到几十亿就谈利润，没意思。”他说，“即使做到500亿，有没有2%的利润率，也是难题。”他认为，在没有达到预定规模时，利润就不会达到爆发点，此前的规模很可能没效益。

张宏伟不认为东方家园的发展方针是错的。“在连锁零售业中，第好的一种稀缺资源是商业位置。”他说：“抢到手可能守不住，但不抢就注定没有。”张宏伟在美国华尔街和香港股市都趟过水，他还有一个坚信的结论：“在大产业里，如果是最小的就永远拿不到钱，资本市场永远投给前几名。”

由大做强难于由强做大。在一个现代金融服务配套的产业生态中，企业只要先做强，资本市场会把它迅速放大。索罗斯说，美国资本市场的效率体现在半年可以创造一个世界级大公司。但在中国资本市场的不成熟状态下，从强到大的过程得不到金融充足支持，在丧失许多机会后，弄好了只是个小而强。

对于中国零售连锁企业的高速成长，人们期待的目光中搀杂着更多的担心。第一忧虑就是资金链。

中国零售业不缺少商店，真正缺少的是大商业资本。长期以来的代销机制扼杀了商业资本。即使目前，我国零售企业资金来源绝大部分是银行贷款。纵观外国零售巨头的发展史，几乎没有一家是依靠其自身的原始积累而发展起来的，主要靠资本的聚集。美国最典型，大企业以商业资本的集中实现了商业现代化。

“中国零售企业的资本金最大不过10亿。”国务院发展研究中心流通业专家任新洲说：“目前还是舢板与军舰的竞争。” 在发达国家，这种业态的通行标准是1元投资做10元销售额。沃尔玛是600亿美元股本金做2000多亿美元营业额，之比是1∶4左右。

外国巨头可以财大气粗地在20个省市同时拓展，中国零售连锁企业不可能。依照现有市场发育程度发展速度，中国零售连锁企业应该呈现爆发性扩张，但无不因钱紧而备受制肘，均感财务压力过大。

表面看上去，连锁零售业态需要的资金并不多，大量的现金流在银行周转。但连锁零售业态要求规模效益，大钱才能做成大事。除了建店扩张期需要整合大资本，在开店到赢利过程中还会有一个累计亏损额，这也需要资本金支撑。所以做零售业先要亏得起，才能赚得起。

中国零售连锁企业被逼无奈的选择就是延长供货商的帐期。上海一家超市只有200万股本金却做了10亿营业额，把股本金放大500倍，全是供应商的钱。正是因为是普遍现象，沃尔玛在中国市场的货款结算周期也从美国的一周延长到2个月。零售商如此做法自然惹得供货商民怨沸腾，零售业的无奈转化为制造业的无奈。

张宏伟说：“零售业给人的假象就是现金生意，卖出去货收到现金，再支付供应商，好像大量现金攥在东方家园手中。其实这大笔现金绝不意味着有钱投资，而且用现金流做投资有极大危险。东方家园要保持建店扩张达度，又要保障扩张成本不吃掉大量现金。所以财务链自然绷得紧一些，好在东方集团融资能力较强，尚能支撑东方家园的扩张。钱紧给我们也带来一大好处，防止有限的资金从指缝里漏掉。”

任新洲中肯分析：“像东方集团这样金融渠道较为畅通的企业，在中国并不多见。即使如此，东方集团也不是直接便捷的融资渠道，还需较为复杂曲折的操作方式。先投资建物业，再经营做旺，经过估值抵押才能融资，大大降低融资效率。”

张宏伟初期的投资策略是平地起新店：“在资金允许情况下尽可能自建店，这样在产权控制和抵押融资上更有利。租店只是很小的辅助手段。” 这样商业房地产与零售连锁系统双获利，最终和一张大牌。

建店是硬投资。东方家园根据实地考察数据，把不同地区的建设成本划分了三个档次：2000万～2500万一档；3000万～4000万一档；北京的地价最高，需要8000万～9000万投资才能建一个店。张宏伟准备以物业抵押融资滚动发展，他说：“投资建店一旦做旺，资产将大幅升值，融资额将高于投资额。”

但是，如此策略则财务压力巨大。东方家园的投资策略也在适时调整，现在是自建店与租赁店并重。在规避投资风险上，张宏伟以五个层次设计了一套避险机制：土地与当地机构合作，折价入股；每个区域独立组建股份公司，一旦有险立刻与整个东方家园体系切断，避免伤及主体；区域性公司在做旺第一个店后，寻求抵押贷款，自我滚动发展，直至覆盖本区域；3年必须收回前期建店投入；总部对采购和财务实施集权控制。

张宏伟一度高举民族产业大旗，试图遏制外国巨头在WTO保护期内违规快速扩张，但是从东方家园启动开始就一直与外资保持密切接触，与尚未进入中国的家得宝及已经进入的百安居都有过实质性的谈判。张宏伟的理念是对立统一的，“外国巨头在保护期内违规进入，我反对它们藐视中国法律与国际规则，也为中国企业争取合法的权益”他说：“现在保护期结束了，与外资可以敞开谈，但前提是维护自身主权的独立与完整。”

张宏伟的“主权”就是控股权。所以谈判尚有一番讨价还价。绝非媒体风传：进展神速，达成意向。

东方家园在商业布局上，进入什么城市在什么位置开什么店，历经10年摸索已逐渐成熟。但张宏伟不能不深思：“店址这类稀缺资源只是相对有限，按照一家店能辐射多大商圈只是理论上的合理推算，假如两个巨头在东方店辐射半径内硬开一家店，甚至面对面，那只能是拼个你死我活。东方家园有否可能被清理出局呢？”

你占先，他清场。东方家园目前在东北、华北在选址上依据地利人和已占先机，把商业上最稀缺的资源尽可能揽于手上，但张宏伟也承认，外国巨头真正厉害的是，在未来的经营竞争中压倒你。

前些年，由于市场尚未饱和，这两家外国巨头与东方家园的频繁交火集中在选址上。第一次在市场销售上的火拼是百安居，那是它在北京开第一家店。双方交替大减价，你死我活斗了一场，营业额双双不增，不分胜负。但张宏伟感到：“直接威胁已经构成，这种压力绝不仅仅是开店数目。”

东方家园目前不主张打价格战，但认为杀价竞争必然发生。所以正在悄然进行每个环节的精算，把竞争空间压到最窄，尽可能让竞争者无机可乘，生存空间就越宽。不过，东方家园也不敢低估外国巨头的价格弹性空间，因为它们亏得起。因为跨国公司的海外扩张若想通吃一国零售业，惯用方式就是初期的低价策略。沃尔玛在海外扩张多年，一年亏掉几千万视为进入成本。张宏伟认为“这是另一种倾销”。他说：“如果我们不反倾销，中国企业没谁扛得住。他们可以亏5年，拖垮所有中国对手；也可以亏上5亿，压趴下中国对手。”

控制成本，中国企业有绝活儿。张宏伟说：“在管理成本上，东方家园略低一筹。我们已经雇佣数位外国经理人，但绝大部分以本土团队为主，尤其是核心环节的店长一级，所以运行成本较低。在采购成本上，由于在本土市场上东方家园已规模最大，因此从本土供货商拿货进价稍低。总体来说，东方家园已具备一定的成本优势。”

在中国零售业有一个独特现象：首批货物90%不要钱，一开张供应商就把货送来了，零售商一天以后马上有现金流，3个月以后付货款。“如此方式很容易形成粗放式经营”张宏伟说“就像毒品一样上瘾。”

外国巨头认为，他们在其他国家开拓市场没让本地人学到这种业态。但中国人模仿力很强，不仅学得有模有样，而且干得有生有色。这个‘生’是生命力，这个‘色’是特色创新力。”

面对日趋激烈的竞争，在经营风险控制上，东方家园首先要强化的是以规模换集中采购。张宏伟认为，管理成本降低是有限的，以大规模集中采购降低成本的空间巨大。他说：“东方家园商品经营的理想结构是，20%的主打商品实现买断经营，自担风险但利润较高；30%的畅销产品实现经销，与厂家共担风险；50%的配套产品和新产品实施代销，不担风险。”其次在店面总体经营上，2/3面积为自营商品，1/3面积为招租品质优良的家装公司，规范国内混乱的家装市场，租金为净收入。张宏伟说：“只要将经营风险控制住，管不好少赚点，管好了多赚点，只是赚多赚少的事儿。”

张宏伟联合中国家装协会和消费者协会，为东方家园中的产品搞绿色标志，借此清除劣质商品的供应商。表面上为顾客提供更放心的购物，背后对供应商提出更严格的要求。从2004年开始，东方家园决定狠抓供货商质量，试图让畅销货挤掉滞销货，其手段是建立供货商分级制并分批签约。因为东方家园在经营实践中得到出结论：由供应商来推销表面上节约成本，实际上滞销货占据货架综合成本很大。东方家园的采购体系还未成熟，尚不能做到每月淘汰滞销货，快速引进新品种。但调贷周期正在逐渐加快。“我们正在学习外国先进的采购体系”负责采购的人说：“更关键的是我们树立了一个观念，以人为本的核心是把人的需求链放在第一位。”

货物是死的，物要流起来，人要下指令，这就是信息，货物的流动实际是信息是流动。掌握信息控制权是未来竞争的真正优势。”张宏伟并不主张自主研发信息系统。东方家园的内部管理系统是从美国家居货栈直接购买的。此外，东方家园还与IBM联合推出东方家园电子商务网站。他认为：“这样做有利于国际化，信息流主要为供应商服务，我们不可忽视全球供应链，必须你去与人家链接。过去，传统的塑料大棚式的建材市场是不为供应商提供信息服务的。”

过去20年是中国流通业革命的20年。中国市场比别人大，零售业发展速度比别人快。但中国零售企业没有成熟。

“看得见的东西都学到了，看不见的东西并没有掌握，那恰是实质。” 家乐福的人这样评价：“绝大部分中国企业还没有进入有组织零售(Organized Retailing)阶段，还处于传统零售(Traditional Retailing)阶段，没有对零售各环节去做系统的优化。有组织零售是先有一个准确的策略来引导各种市场因素，更让这些因素精确互动。”

东方家园对于连锁零售业有三个概括：既是劳动密集型又是知识密集型，既是商品密集型又是技术密集型，既是管理密集型又是资金密集型。如果真正掌握业态本质，企业就有宽广的延伸空间和深远的生命周期。

连锁业是1＋1大于2的行业。张宏伟说：“不少人有一种错觉，把连锁零售业当成小生意，其实进入门槛很高，没有规模就领悟不到这种业态的精髓，一旦有了规模又很难驾驭。连锁零售业最忌讳的是，可以经营一个店后，就迅速做加法甚至乘法。实际上，连锁零售业有一个量变到质变的过程，100家店和10家店在经营上完全不同，性质完全变了。因此，规模扩大的过程就是学习领悟过程，如果扩张速度掐掉了认识业态本质的必要时间，要么你是超人，要么另请高就，你是常人就做常规的事儿。”

“几十几百亿的物流不是加出来的。连锁零售行业的本质就是统一系统带来的规模管理，由此带来的进一步成本降低。”张宏伟说。连锁零售业态的精髓在于集中采购，但中国连锁零售企业没有一家完全实现集中采购，因为全国性供应链没有形成。“改造中国供应链是东方家园的一大难题”他说，“家电连锁全国网络的形成，得益于家电业的全国供应链建立。”从目前看，外国巨头在中国的供应链与其全球供应链并未真正接轨，但整合中国的供应链已经开始，张宏伟认为：“在整合本土的区域性供应链上，东方家园暂居上风，因为从1998年就已开始，但他们真正厉害的是全球供应链”

连锁时代，把整个世界都装在一个货架上。

北京大学光华管理学院副院长张维迎说：“尽管中国企业从人家身上借鉴了不少东西，但我觉得还是味道不一样。5年的企业和50年的企业不能比，从形似到神似，惟一学不到的是时间。”

张宏伟的助理吕文玮说，“国外10年做成的事，我们可以玩命在7年内完成，但要我们在3年内完成，就有难度了。”他的依据是，信息技术突飞猛进一定程度缩短管理规范化的过程。

张宏伟喜欢快速扩张，喜欢引导行业规则。但无法支配时间与速度。外国零售巨头在中国已经从进入期转向扩张期。他们从美国或欧洲跨进中国大致用了10年时间，完成了从市场乃至心理上的复杂转化过程。”但他们尚未到“爆发阶段”。因为在中国的供应链并未形成，其全球供应链延伸至中国还有很大难度。张宏伟说“他们有一个巨大的体系，现在中国用不起来，因为这个体系是支撑足够大规模的，规模不到不但没效益，反而带来相关问题。”

物化的东西都可以买来，但谁来掌握却天壤之别。尽管东方家园的高管已有“八国联军”的趋势。但张宏伟承认：“人才是一个瓶颈。优秀的店长尤其缺乏。而且零售业的管理人才已呈泡沫形势，能力与价格背离”。

1979年，沃尔玛全年的销售额仅10亿美元。14年后，在美国一个州的销售额达到10亿美元。20年后，一天的高峰销售额达到10亿美元。没必要急于断言东方家园的前途与命运。它已经成为中国大型建材家居连销业的领先者，但这个老大的位子还能坐多久坐多稳，留给它证明自己的时空已不多。张宏伟仰天感慨：“零售业是一个好生意，但不是一个好做的生意。” 

5月12日，我国四川省汶川地区发生了重大地震灾害，给当地人民的人身和财产造成了巨大的损失，教育部门受灾

程度尤为严重。得知此消息后，在国外出差的东方集团董事局主席张宏伟先生心急如焚，立刻回国，马上部署、动员公司全体人员及国内外战略合作伙伴积极投入到抗震救灾、重建校园活动中来。

在本次抗震救灾、重建校园的活动中，张宏伟先生捐资一千万元人民币，同时，携东方集团、东方家园及战略合作伙伴，包括建材生产企业、教学设备生产企业等相关单位和机构联合出资，与中国教育发展基金会合作，拟筹备成立金额为1亿元人民币的东方教育基金，支持灾后校园重建工作及相应的助学帮教、职业培训等长期持续发展的有关项目，公开有效，专业务实地用于灾区及其他地区的教育事业发展，目前，该基金大部分款物均已筹措到位。

据悉，该基金将用于援建此次受灾严重的18个县市乡镇学校，后续还将根据国家政策及当地政府规划继续在四川及其它地区开展捐建项目。据东方教育基金筹备组负责人声称，东方集团不仅全方位介入校园重建工作，同时，还利用自身国际化、专业化的资源优势，联系了多位国际知名设计专家，力争建造高质量的百年校舍。

此外，东方集团还表示，将本着专业务实的原则，面向长远未来，长期持续地开展心理援助干预、职业发展规划等帮教项目，对于考上大学的学生提供奖学金、助学金，对于考不上的学生在职业教育方面给予适当的培训及安排。近日，东方家园全国近10000名员工，也自发组织了大规模的捐款活动，善款亦将全部用于此项目。

过去三年，张宏伟一直以痛斥外资零售业的超国民待遇为己任。而就在中国零售业按照入世承诺的时间表正式向外资“全面开放”1个月后，张居然宣布东方家园会向外资出售49%的股份。这是中国民资的生存无奈，还是老英雄真的“气短”了？

2005年1月，进行了5年艰难扩张后，东方集团（600811）董事局主席张宏伟宣布，东方家园建材超市将出让49%的股份给外资企业。
东方家园建材超市是东方集团计划打造的核心业务，成立于1999年。2002年开始，东方家园进入快速扩张期。与此同时，张宏伟开始激烈抨击中国流通业开放过度，并在全国“两会”及其他重要的公开场合多次呼吁，“商业流通事关国家经济命脉和经济安全，而现实是外资零售业在国内却享有超国民待遇。”他强烈要求有关部门对外资零售业严格规范。
然而，张的疾呼言犹在耳，在2004年12月11日中国零售业正式向外资全面开放后不足1个月，东方集团却开始主动与外资谈判，并将自己部分股权出让。“目前，张宏伟的处境确实很困难。他很矛盾。”一位原东方集团高层告诉《商务周刊》。
这戏剧化的一变，背后隐含的是整个东方集团的窘境以及张宏伟本人艰难的度势抉择。

东方集团是中国最早在国内公开上市的民营企业之一，1990年代红极一时。然而2000年开始，东方集团的净利润连续三年下降，从2000年的1.84亿元下降到2003年的1.15亿元，降幅高达37%。
该集团年度报告显示，2003年主营业务收入达到22.8亿元，比上年增长了50%，然而净利润却比上年下降了2.7%。其中，营业利润更是自1994年上市以来首次出现亏损。
对张宏伟来说，如果亏损只算皮外伤，那么对整个集团的“失控”就真的是致命打击了。过去的10多年，张宏伟一手操控着一个以东方集团为核心的庞大的“东方系”。而今时过境迁，“东方集团已经成为一个松散型的企业，张宏伟明显缺乏对它的绝对控制力。”这位不愿透露姓名的原东方集团高管对《商务周刊》说。
事实的确如此。根据公开资料，当前东方集团的资产分布情况是：金融30%、建材超市17%、信息13%、港口17%，其余为高新材料和地产建设业。实际上，在诸多资产中，张宏伟能够自己掌控的已经越来越少。
这在东方集团股份有限公司目前的主要收益来源——金融投资业务上表现尤为突出。2003年东方集团将持有的新华人寿保险股份有限公司部分股权转让后，目前还持有9628.8万法人股，占总股本的8.024%，与东方集团实业股份有限公司（东方集团股份有限公司的母公司）持有的约5%相加，总共持有新华人寿约13%的股份，为实际的第一大股东。按照证券界人士分析，新华人寿上市后流通股应在每股8—10元之间，基于此东方集团对该公司的持股市值应在10亿元左右。
不过，目前东方集团副董事长关国亮已全面掌控新华人寿。张宏伟在新华人寿的诸多事务上根本无法插手。
2004年转让部分投资的中国民生银行股权后，东方集团目前还持有28504万民生银行法人股，占5.5%，为民生银行第四大股东，若按目前流通股每股8.2元的价格，东方集团持股市值在30亿元左右。虽然民生银行的投资为东方集团带来可观收益，但张宏伟并不具备对民生银行的实质话语权。
另外，东方集团2001年曾投资20950万元参股中国民族证券有限责任公司，占其总股份的19.98%，如今民族证券虽尚在东方集团控制和管理下，不过已经连续亏损，东方集团2004年中报披露，已经为之计提1600万元的减值准备。
境内上市公司锦州港（600190）也在脱离张宏伟的控制。东方集团现持有其27.13%的股份，但2002年张宏伟担任董事长期间，锦州港因会计报表利润造假受到财政部处罚，之后被监管部门ST处理。其后张宏伟一手推动的锦州港入主吉通网络通讯股份有限公司又遭遇失败，直接影响了他在东方集团的权威。
目前按照锦州港流通股每股5.4元左右的价格，东方集团持股共25681.5万股，市值为13亿元左右。尽管东方集团仍是锦州港第一大股东，锦州港每年也向其提供可观利润，但东方集团业已放弃管理权。张宏伟2004年表示，在东方集团调整中不排除卖出锦州港股权，消息人士形容锦州港和东方集团的关系已经“风雨飘摇”。
此外，主营地产的哈尔滨市东方城建开发有限公司是张宏伟起家的基础，如今由东方集团元老安英掌控。据内部人士称，由于安英与张宏伟意见不合，地产方面虽然赢利，但几乎不向东方集团提供利润，而且2004年东方集团已将东方城建49%的股权卖出，显示张宏伟正逐渐淡出直接的房地产开发。
就东方集团（600811）自身来说，近来股价一直下跌，目前流通股价维持在3.8元左右，其母公司东方集团实业有限公司持股31.97%，共201894184股，市值为8亿元左右。
由于业绩和运气不佳，在实业投资业务的控制上，东方集团已是大不如前。1998年1月，张宏伟以每股0.2港元的价格全面收购从事洗水丝业务的香港特时泰国际，后将其更名为东润拓展。至今东润拓展股价已跌至0.12港元左右，贬值近一半。该公司初始投资是452万，2004年东方集团中报已计提418万的减值准备。
另外，据东方集团证券部向《商务周刊》证实，2004年东方集团占有较大股份的其他子公司——沈阳万众三威企业股份有限公司、鞍山万山房地产开发公司、东方集团卫星网络技术有限公司全部亏损，目前都开始在逐步退出。
根据以上对东方集团的资产分析，可以看出东方集团目前可以变现的资产总额约在60亿元左右，张宏伟本人对集团的控制力也明显弱化。
更值得注意的是，除新华人寿外，目前东方集团持有的锦州港股权已经100%拿去银行抵押贷款，持有的民生银行股份95%以上也做了抵押贷款。2004年东方集团财务公司获得的世界银行3000万美元贷款到期，东方集团面临的资金压力显然非常大。
“我在的时候，东方集团没有一天是净现金流，所有的钱都是从银行和股民那里拿的。”那位前高管说。
对张宏伟来说，剩下的最后一块重要资产就是东方家园，这是他惟一可以完全掌控的产业。豪赌东方家园已经是张宏伟无奈之下的破冰之旅，此一役关系到张宏伟自身的成败，更事关整个东方集团的未来。

然而，张宏伟呕心沥血打造的东方家园在扩张中也遇到了意想不到的困难。
据东方家园向本刊提供的资料，目前东方家园在国内总共设有22家连锁店。1999年1家，2000年2家，2002年6家，2003年5家，2004年8家，2003年主营业务收入超过20亿元。虽然其扩张速度不断加快，但还是远低于张宏伟当年的计划。在第一家东方家园建材超市开业时，张宏伟就曾提出未来10年中开1000家分店的“十年千店”口号，并将东方家园主要战略定为“快速扩张”，之后张宏伟几乎把所有希望和精力都用在东方家园。
2001年5月，东方集团发布公告称，将发行规模为10亿人民币的可转换公司债券，募集资金全部用于建设东方家园建材连锁超市，但随后遭到证监会否决，这直接导致了东方集团的“资金饥渴”。为此，东方集团及张宏伟付出了巨大成本。
从东方集团1997年到2004年的年报和季报中可以看出，东方集团已经投入和即将投入东方家园项目的资金达20亿元左右。东方集团证券部也向《商务周刊》承认，近两年的抵押贷款及股权收益大部分投向张宏伟确定的东方集团核心主业——建材流通业，其所构建的港口、保险、证券、银行体系即成为该项目巨大的输血装置。
然而，张宏伟的赌注越押越大，东方家园依旧像个“无底洞”，现在东方家园的资金杠杆也已接近失灵。首先，尽管东方集团的季报显示，2004年1—9月该公司的主营业务收入中，建材家居连锁流通业的东方家园贡献了将近80%的比例，但这5年来东方家园走的并不好。据本刊了解，目前，22家店有近一半在亏损，许多利润和营业收入是在占用供应商货款的基础上实现的。因此，东方家园扩张的资金来源只能主要通过股票质押和贷款得到，单从资产负债率来讲，其借贷空间不大。其次，尽管东方集团是民生银行、锦州港、民族证券、新华人寿的大股东，但对东方家园发展似乎影响不大，提供资金有限，参股这些公司，只可理解为是东方集团的防火墙，不大可能将其变现来投入家园。
自身不能造血，外来血液枯竭，东方家园扩张战略也不得不发生改变。从2002年开始，张宏伟大声疾呼阻止零售业过度开放，试图为东方家园赢得时间，并获得政府的扶持。但事与愿违，2003年商务部“经过严密考察和审慎论证”，遴选出20家商业零售企业重点扶持，东方家园并不在内。一位熟悉东方集团的人士告诉《商务周刊》，这对张宏伟是一个很大的打击，其10年内建立1000家建材超市连锁店的计划实际上成为泡影，而张宏伟也非常清楚目前局势，已经放弃“十年千店”计划。
2004年6月，张宏伟重新宣布东方家园的目标是到2006年全国分店开到100家，2008年突破1000亿元销售额，在2010年进入世界500强。但照目前情况看，2006年之前还有70多家连锁店需要投资，按照每家店1亿元的投资来算，还需70多个亿。

“引进外资是无奈但正确的作法。”这位接近东方集团的人士认为。

不过，张宏伟并不认为自己无奈，面对媒体，他仍是踌躇满志。“流通渠道是经济领域中最关键的战略性环节，我有把握将它做到全国第一。”张宏伟宣布，未来三年他将对东方集团产业进行大刀阔斧的改造，实现从多元化到二元化的战略转变，集中发展流通业和金融业，外资似乎也感染了张的信心。“目前与东方家园洽谈战略合作的公司大约有5家，都是世界500强中同业的跨国零售巨头，预计明年将联姻结盟。”东方集团董事局办公室主任吕文玮对记者说。
毫无疑问，无论东方家园还是把安危与未来系于其上的东方集团，都到了发展的关键时刻。东方集团内部很多人士都认为：“东方集团资金链是否能保持完整，取决于东方家园经营的好坏，经营的好资金将源源不断，经营的坏资金链将随时断裂，经营好东方家园是东方集团首要任务。”
但外资进来后，又能怎样呢？
上述东方家园前高层认为，由于张宏伟对东方家园寄予了太多希望，倾注了太多心血，甚至参与具体的管理和规划，结果适得其反，东方集团内部管理及经营模式出现了许多不和谐因素。
“东方家园的问题主要在经营思路上。”这位人士对张宏伟投资东方家园的眼光给予了较高评价，认为东方家园完全可能成为中国最好的建材超市，但他对张宏伟的经营能力颇有微词。“许多员工对东方家园的感情都非常深，可惜张宏伟并不善于管理和经营这个行业，”他说，“在目前中国的建材超市企业中，东方家园的问题最大，管理最为混乱。”
他认为，张宏伟是这家企业的董事长，又兼任总裁，内部管理带有国有企业性质，激励机制不到位、约束机制不健全，这是东方家园走到今天的根本原因。
这种管理的混乱在店铺经营方面有所体现。2004年，一位东方家园员工写了一篇题为《我拿什么拯救你，我的家园》的文章，指出东方家园总部—城市—商场—门店管理模式中的许多弊端：“门店店长就是土皇帝，我看到的是很多店长的一言堂、家长制，可怜和我一起进公司的几十人，到现在短短一段时间所剩无几，这可是十里挑一选出来的啊。”他还指出，东方家园在人力资源方面危机重重，人才的发展远远跟不上家园膨胀的速度。
“永远完成不了的销售指标，危如累卵的工作岗位，多付出的劳动没有任何回报，让我们用什么热爱你，我的家园。”这位员工最后写道。
但最为外界和同行诟病的还不是内部管理，在上述担任过高管的人士看来，东方家园在经营模式上的不科学更加致命。张宏伟对东方家园的定位是“四位一体”，即建材、家装、家居、家具四合一，这自然会造成采购难度大，管理难度大，至今全国的22家店没有实现统一采购，而是在各个地区设立物流中心。
“从一个方面就可以看出来这种混乱：由于东方家园以招商的方式将许多装饰公司请进来，管理又不严格，导致大量打着东方家园旗号的装饰公司混迹于市场，严重损害了东方家园的品牌，使这方面的投诉不断。”一位同业人士认为，“大而全”的东方家园即使要卖给外资都不容易，外资也不会全部买下，原因在于张宏伟把东方家园做的不伦不类，已经不是纯粹的建材流通业。
在他看来，东方家园开始的操作方式带有商业地产性质，结果每个店投资成本高，平均1亿元左右，而国内其他建材超市的成本在3000万到5000万元。
此外，东方家园在店面选址上似乎也不够严谨，由于选址错误，北京的一个店由于位置偏僻已经关门歇业。
上述不愿透露姓名的原东方家园高层对其未来并不看好。“如果这些不能改变，”他叹息道，“东方家园只有两个结果，一是卖给外资，二是关门。”
张宏伟也坦陈自己已经认识到一些问题的存在。“过去我们只是一味地求快，因为商业最重要的就是布局，现在扩张达到了一定的规模后，东方家园也就面临着转型。”他在一个内部场合提到，目前东方家园自建店铺的比例低于25%，以后这个比例还会减少，并在快速扩张的同时，强调单店利润与管理质量。
但东方集团董事局办公室主任吕文玮断然否认东方家园和东方集团处于严重的危机之中。“我们正在进行调整。”他强调，此次卖出东方家园股权目的，就是为东方家园融资并吸收外资企业的先进管理经验，“东方集团的资金没有问题，可以承受目前经营状况，东方家园的上市也已经开始筹备。”
尽管外界对东方集团的评价正在降低，已经有诸如“内外交困”之类的词语覆盖了张宏伟头上昔日的光环，但让吕文玮能够保持底气的是他接下来的一句话：“大量资产可以变现，是东方集团不同于德隆的最大优势。”

张宏伟，龙华殡仪馆的一名防腐整容技师，先后多次被评为龙华先进工作者、技能标兵，市民政局新长征突击手、十佳职工及上海市新长征突击手。7年前获得了市民政系统“孺子牛”银奖。近两年中，他先后获得“上海市五一劳动奖章”和“上海市劳动模范”这两项崇高的荣誉。他更是上海民政系统中唯一获得国家民政部孺子牛奖的杰出代表。他在殡仪馆这个人生终点的服务站上闪现着耀眼的光芒！张宏伟是个勤于学习、善于钻研的人。1986年进龙华殡仪馆工作，第二年就调进了馆内最为重要的部门——化妆组。这一干已整整二十年，并且还干出了大名堂。几番成就描来易，一路艰辛谁人知。化妆组的工作环境和条件是殡仪馆中最艰苦、最恶劣的，同时对化妆技术人员的技能要求也相当的高。当年初进化妆组，面对困难，张宏伟没有失去信心。凭着那股勤奋好学、吃苦耐劳的劲头，一点一滴地琢磨、积累，经常在下班后依旧独自留下来继续钻研。那时的他就已经习惯于要求自己不仅干好份内的事，别人不愿意干的事他都愿意干，并且要抢着先干、干得更好。经过多年的努力，他终于成长为全国殡葬行业最具实力的四位防腐整容技师之一。他的精湛技艺在各项重大丧事中大显身手。他担当过汪道涵、巴金、苏步青、陈逸飞等很多重大、名人丧事的遗体化妆任务。他的技术让上级领导放心，更让逝者家属放心。当他成为了别人羡慕的防腐整容技师和业务骨干后，他更清楚地认识到，作为一名技术工人，而且身处飞速发展的时代，更加需要不断学习新知识，掌握新技能，才能不断提高竞争力。在他的带动下，化妆组形成了良好的学习研究氛围。他和同事们经常在一起进行技术探讨和交流，互相帮助、互相促进。他还经常负责对新职工进行技能培训，并积极参与殡葬培训教材的编写和技术指导。 　　

2010年获“全国劳动模范”称号。